非人力資源的人力資源管理

課程背景：

員工管理是企業(yè)人力資源管理中最困難、最復雜的環(huán)節(jié)。怎樣用好人，這一企業(yè)最昂貴的資源永遠是企業(yè)中高層管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)。但長久以來，非人力資源經(jīng)理（直線經(jīng)理）往往因為對人力資源管理認識不清，造成人員流失、考核不公，影響企業(yè)的整體發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 企業(yè)的用人成本越來越高，而生產(chǎn)效率并沒有提高

2. 直線經(jīng)理雖然專業(yè)業(yè)務熟練，但部門運作效率不見提高

3. 人員流動可能不是因為薪酬待遇，往往起因于用人部門的管理不當

4. 直線經(jīng)理在招聘、薪酬設計、績效考核、規(guī)章制度仍沿用過去的思路，導致公司官司纏身

5. 直線經(jīng)理不善于考核、激勵、培養(yǎng)下屬，造成員工選擇公司，離開企業(yè)

6. 公司不斷地推出新的人事政策，直線經(jīng)理人不能很好地理解和落實，導致制度政策流產(chǎn)

本課程旨在幫助經(jīng)理人了解人力資源管理系統(tǒng)，了解人力資源管理的角色與職責、基本技能和方法以及實戰(zhàn)應用，有效地提高經(jīng)理人的全方位管理水平，鑄造高績效工作團隊。

課程收益：

● 掌握人力資源的特性，對人力資源管理技能有一定的認知；

● 了解人力資源部門與業(yè)務部門在人力資源資源管理領域的定位和分工；

● 能夠利用人力資源管理的專業(yè)技能，有效招聘、激勵、評價和培育下屬；

● 能夠站在公司戰(zhàn)略高度，有效支持和配合公司人力資源規(guī)劃的實施和運作；

● 掌握基本的人力資源專業(yè)知識，降低離職率，穩(wěn)定員工隊伍，積極運用于部門員工管理，有效提升員工績效

● 學習勞動法律知識，控制用工風險。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：中高層管理人員、企業(yè)HR、需要提升人力資源技能及教導下屬能力的人士

課程方式：課堂講解＋案例教學＋實戰(zhàn)演練＋小組討論

課程大綱

導入：破冰游戲分組

現(xiàn)場互動：“蓋洛普Q12”調(diào)查及結果評點

第一講：管人比管事重要---直線經(jīng)理所面臨的管理挑戰(zhàn)

一、人才管理的價值地位

1. 管理的本質(zhì)

2. 人員管理技能缺失導致的后果

3. 企業(yè)價值產(chǎn)生的核心動力之一

二、人力資源的工作內(nèi)容

1. HR是做什么工作

2. HR部門職責范疇

3. 為什么要有HR部門

三、直線上司的人力資源管理職責

1. 管理者角色定位：做好兩個經(jīng)營

2. 非人力資源經(jīng)理的角色回歸

3. 直線上司必須掌握的人員管理技能

小組討論：業(yè)務部門與HR的職責分工

第二講：選擇比努力重要——人才甄選與面談（選才）

討論：招聘不成功的問題癥結在哪里？

討論：招聘不成功的代價

一、結構化與非結構化面試

1. 結構化面試特點

2. 非結構化面試特點

練習：結構化面試

二、關鍵行為面試法

1. 人才測評方法類別

2. 關鍵行為面試法—KBBI

3. 關鍵行為面試的實質(zhì)--行為預測行為

4. 關鍵行為面試-STAR模型

三、面試準備階段

1. 面試前準備

2. 優(yōu)秀面試官的能力構成

3. 崗位需求分析

4. 人才初選

5. 面試題準備

練習：面試題設計

四、面試現(xiàn)場階段

1. 行為面試的步驟、要點

2. 事件描述STAR工具運用

3. 行為面試提問技巧

4. 行為面試禁忌與誤區(qū)

五、面試結束與評估決策階段

1. 面試結束階段

2. 面試評估階段

3. 面試評估打分

4. 面試評估匯總表

5. 錄用決策理念

6. 決定時應考慮的因素

第三講：結果比能力重要——績效管理（用才）

一、指標庫

1. KPI指標的來源

2. 績效指標體系設計

案例：如何通過關鍵成功要素CFS提煉KPI

工具：某企業(yè)指標庫

二、部門層面的績效指標提取

1. 部門績效指標構成與來源

2. 部門指標生成方式

1）關鍵成功因素強弱相關分解

2）魚骨圖分析法

3）價值樹分解法

練習：企業(yè)年度經(jīng)營平衡計分卡制作

案例：企業(yè)年度經(jīng)營平衡計分卡指標矩陣分解

案例：部門績效指標構成與來源一（BSC模式）

練習：企業(yè)級KPI分解方法的沙盤演練

案例：某公司的部門指標庫內(nèi)容

三、員工層面的績效指標提取

1. 員工績效指標構成與來源

1）任務目標  2）職責流程  3）能力態(tài)度

2. 把部門KPI分解到崗位KPI的二種方式

1）直接拆分

2）崗位職責提練

3. “能力態(tài)度”類指標的設計

4. 誰來制定員工績效考核指標

5. 績效指標的設定及選取原則

6. 績效指標變更情形

四、業(yè)務類指標值設置

1. 設定目標值常犯的錯誤

2. 設定目標值應考慮的因素

3. 目標值制定的方法

1）博弈法

2）強壓法

3）三檔法

4）聯(lián)合基數(shù)法

案例：業(yè)務目標值三檔設計法（挑戰(zhàn)值、基準值、必保值）

案例：三檔式目標值的獎懲機制配套方案

案例：聯(lián)合基數(shù)法實操

五、定性類指標量化設置

1. 定性指標量化的兩種方法

2. 五級量化考核方法

工具：QQCT工具使用

六、能力態(tài)度類指標量化設置

互動討論：你們是如何做員工態(tài)度、能力指標的考核

1. 態(tài)度考核

工具：員工態(tài)度評價五等量表

2. 能力考核

工具：基層員工能力評價五等量表

七、績效結果分布與獎勵系數(shù)

1. 部門績效結果分布通用模式

1）部門績效等級的績效系數(shù)直接設定法

2）部門績效等級的績效系數(shù)得分法法

案例：某公司的部門等級分布與績效系數(shù)

2. 個人績效結果分布模式

案例：個人績效等級與績效系數(shù)

3. 員工績效考核結果分布與單位績效的關聯(lián)

4. 員工績效強制分布的注意事項

八、績效工資、獎金計算

1. 月績效工資核算方案

2. 年度獎金核算方案

3. 組織績效系數(shù)

案例：強制分布比例下的獎金總額控制辦法

第四講：技能比知識重要——在職輔導與培訓（育才）

一、教練式工作布置

1. 什么是企業(yè)教練

2. 工作任務安排案例

3. 工作安排5遍法原則

二、教練式工作示范

1. 工作示范4步法

2. 有效教導下屬四階段法

3. 有效教導下屬步驟要點

4. 教導應具有意識

5. 工作教導時的禁忌語言

三、學會教練引導法

1. 什么是績效教練GROW技術

2. GROW模型問題核心

案例演習：教練輔導案例

第五講：獎勵比懲罰重要——員工激勵技巧（留才）

一、員工激勵方式

1. 目標激勵

2. 競爭激勵

3. 承諾激勵

4. 榮譽激勵

5. 參與激勵

6. 授權激勵

7. 榜樣激勵

8. 情感激勵

9. 關懷激勵

10. 社交激勵

11. 環(huán)境激勵

12. 挫折激勵

二、物質(zhì)獎勵原則與避免激勵盲區(qū)

1. 物質(zhì)獎勵八原則

2. 避免激勵盲區(qū)

分組討論：部門主管如何留住關鍵核心人才，如何設計最佳激勵方案

第六講：合情合理還要合法——員工關系管理（減人）

案例分享：不恰當?shù)慕夤徒o企業(yè)帶來的風險

一、調(diào)崗調(diào)薪法律風險控制與應對

1. 什么是調(diào)崗

2. 調(diào)崗的不同觀點爭議核心

3. 法律關于調(diào)崗的規(guī)定

4. 調(diào)崗應當遵循的原則

6. 調(diào)崗操作實務

7. 注意調(diào)崗調(diào)薪的細節(jié)

8. 調(diào)崗與調(diào)薪的前提與實操

二、不勝任解除勞動合同法律風險控制與應對

1. 法院認定用人單位違法解除的6個方面理由

2. 用人單位的不勝任解除合同的6條建議

3. 關于不勝任工作下的調(diào)崗及勞動者拒不到崗/“曠工”問題的應對

三、解除勞動合同的法律風險控制與應對

1. 嚴重違紀解除勞動合同

2. 嚴重失職解除勞動合同

3. 用人單位單方解除勞動合同的通知書寫作

4. 協(xié)商解除勞動合同的協(xié)議書寫作

5. 解除、終止勞動合同經(jīng)濟補償操作