非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

【課程背景】                                                               

一家企業(yè)人力資源管理的水平不僅取決于人力資源管理部門，同時也取決于廣大的用人部門。每一位用人部門經(jīng)理都必須成為合格的“人力資源經(jīng)理”，這是因為人才選、用、育、激、留的主體是用人部門，而并非人力資源管理部門。

【課程收益】                                                               

0 改善用人部門對人力資源管理工作的認知度、提升重視度，增強參與度，明確用人部門同人力資源管理部門的組織分工，構(gòu)筑企業(yè)級人力資源管理的大平臺。

0 幫助用人部門經(jīng)理更好地把握人才選、用、育、激、留的思路、方法與工具，使人力資源管理同業(yè)務深度鏈接，實效提升企業(yè)人力資源管理的工作產(chǎn)出。

0 針對用人部門人力資源管理工作的關(guān)鍵點、難點與盲點，講訣竅、化難題、出效果。

☆  贈送MBTI人才測評工具（單機版）。

【適用學員】                                                               

用人部門管理者

【課程形式】                                                               

課堂講授、分組研討、案例分析、視頻賞析、分組PK等

【課時設置】                                                               

12小時，6小時/日，2日（18小時，6小時/日，3日尤佳）

【課程提綱】                                                               

第一部分 認知定位篇

一、構(gòu)筑企業(yè)級人力資源管理的大平臺。

（一）企業(yè)經(jīng)營的是“人”。

（二）每一位用人部門經(jīng)理都必須成為合格的“人力資源經(jīng)理”。

（三）用人部門與人力資源管理部門的合作與分工

第二部分 技能方法篇

二、“選得準”人。

方法： “招”和“聘”是兩回事。

（一）“有人可選”是“選準人”的基本前提。

案例&方法：用人部門如何發(fā)揮作用，以防范候選人短缺而降低錄用門檻。

（二）人才甄選

方法：育不出人、用不好人、留不住人，往往是因為沒有選準人。

1、把握人才甄選的本質(zhì)。

方法：事和、人和與神和——從三個層面判斷候選人的“人崗匹配度”。

方法：精準人才需求定義——在甄選前“繪制”候選人的“標準畫像”。

案例&方法：把握住最關(guān)鍵但又最常被忽視的要素，識別出志同道合的戰(zhàn)友。

2、面試方法與技巧

案例&方法：面試問題“五維”設計法

——系統(tǒng)化、重點化、針對化、目的化、深度化

案例&方法：運用面試經(jīng)典“七問”，識別高績效人才。

案例&方法：STAR面試法——行為事件訪談法（BEI）的具體運用

案例&方法：編制并持續(xù)完善面試題庫。

案例&方法： 運用“ALL（問 & 聽 & 觀）法則”，綜合審視候選人。

3、人才甄選的其他多種方法與工具

（三）人才錄用決策

案例&方法：提升人才錄用決策質(zhì)量的四大關(guān)鍵操作

三、“育得出”人。

案例&方法：業(yè)績不是考核出來的，能力不是激勵出來的。

            ——華為“六大經(jīng)營系統(tǒng)”隱藏的秘密

（一）強責任。

工具&方法：讓培訓效果落地的“九宮格”

——上級管理者是培育下屬的第一負責人。

——讓培訓有機鏈接業(yè)務、高效轉(zhuǎn)化成為生產(chǎn)力。

方法：管理者在人才培育中對下屬的“五級支持”

方法：管理者在人才培育中需實現(xiàn)的“四個轉(zhuǎn)變”

（二）當教練。

方法：“學中干、干中學”是最有效、最經(jīng)濟的培訓形式。 

——把握日常輔導下屬的最佳時機。

方法：管理者對下屬實施工作反饋的“三個層級”

方法：基于情境領(lǐng)導（Situational Leadership）理論II，根據(jù)員工“成熟度”選用不同的培訓策略。

案例&方法：非成熟員工“TRE”三步輔導法

案例&方法：運用不同的培訓方式方法，持續(xù)提升成熟員工，使其勇攀新高、永創(chuàng)佳績。

方法：人才復制路徑

——運用管理者思維模式（時間、空間延展），放大培訓效果，強化組織沉淀。

（三）做教官。

方法：“三化”培訓管理法

——培訓內(nèi)容體系化、培訓形式豐富化與培訓管理規(guī)范化

1、培訓內(nèi)容體系化。

方法：人才配置“333”模式

案例&工具：某企業(yè)《崗位培訓內(nèi)容列表》

方法：運用“學習地圖法”與“業(yè)務推動法”設計培訓內(nèi)容，使其上接戰(zhàn)略、下接績效。

案例&方法：“華為任職能力體系調(diào)整”帶給企業(yè)培訓內(nèi)容的啟發(fā)

——基于“目標達成、業(yè)務改善與員工發(fā)展”的培訓內(nèi)容設計

案例&方法：某企業(yè)人才快速育成系統(tǒng)

2、培訓形式豐富化。

案例&方法：讓團隊成為自成長、自發(fā)展的智慧型組織，使員工在我們團隊更容易成功。

——構(gòu)建與完善團隊知識管理體系。

3、培訓管理規(guī)范化。

案例&工具：明內(nèi)容、定日期，將培訓嚴格落實至每一名員工。

——某日資企業(yè)運用的《單體員工培育計劃表》&《部門員工培育預定表》

案例&方法：關(guān)注培訓效果評估與落地實操。

——柯氏四層培訓效果評估模型

——工具：讓培訓立竿見影出效果的《行動計劃表》

案例&方法：跳出培訓看培訓。

四、“用得好”人。

（一）規(guī)避用人的常見誤區(qū)。

案例&方法：天下無不可用之人，用不好人往往是因為用人方法存在問題。

——職責分工不清、任務目標模糊、鞭打快牛、不會授權(quán)、粗暴處理下屬失誤、對員工賞識不足、無意識壓制下屬……

（二）管理是嚴肅的愛。

案例&方法：深度理解“人性化管理”真諦，謹防管理打折扣。

案例&方法：曾國藩帶兵之道——用兵“狠”，愛兵“切”。

——如何帶出一支既有戰(zhàn)斗力，又有凝聚力的員工隊伍。

案例&方法：提升管理力度，下屬可能會有過激行為（甚至離職），怎么辦？

（三）因人而異，異中求同。

案例&方法：透視“新生代員工管理”本質(zhì)，把握成功用人的普適規(guī)律與關(guān)鍵方法。

方法：管理人，運用法定權(quán)力是基礎(chǔ)，提升對下影響是關(guān)鍵，贏得尊重與信任是根本。

（四）筑臺造域，賦能員工。

案例&方法：越有本事的下屬，個性越強，越不好管，怎么辦？

案例&方法：筑做事平臺、造做事場域，為下屬實施組織賦能。

（五）改善員工績效管理。

方法：員工績效管理“四部曲”

——績效管理不是減分、扣錢、壓擔子，而是幫員工掙錢，并且持續(xù)提升員工掙錢的能力與工作的意愿。

方法：業(yè)績目標之“九定”

——定業(yè)績指標、定目標值、定指標權(quán)重、定得分規(guī)則、定信息來源、定考核周期、定路徑舉措（計劃）、定考核關(guān)系、定獎懲政策

方法：承載企業(yè)戰(zhàn)略（年度經(jīng)營目標）、規(guī)范運營管理與改善員工執(zhí)行的業(yè)績指標體系

案例&方法：員工績效管理工作“1+1+N”實效推動模式

——把握績效管理根本目的（發(fā)展企業(yè)、提升員工），使其收獲上上下下的認同。

五、“激得活”人。

案例&方法：謹防“激勵匱乏癥”。

（一）基于需求做激勵。

方法：經(jīng)典激勵理論均源自對需求的研究。

——馬斯洛需求層次理論、期望理論、雙因素理論、公平理論

案例&方法：把握員工工作中的三大根本需求，提升激勵效果。

（二）堅持原則做激勵。

案例&方法：激勵員工的“四大關(guān)鍵原則”及其具體應用

（三）多種形式做激勵。

方法：不要把下屬培養(yǎng)得只認錢——“酬”與“薪”是兩回事。

案例&方法：如果錢能搞定一切，管理將會變得異常簡單。但，錢搞不定一切！

——純薪資激勵的弊端

——重視非物質(zhì)激勵（目標激勵、工作激勵、晉升激勵、支持激勵、贊美激勵、尊重激勵、寬容激勵、情感激勵、溝通激勵、榜樣激勵、競爭激勵……）

六、“留得住”人。

（一）切勿“重招人，輕留人”。

案例&方法：不是人難留，而是未曾留。

工具： 蓋洛普Q12

（二）人才保留模型及實操應用

方法&工具：EPP人才保留模型（人才保留“四維（4D）”模型）

——何時開始留人？留住什么樣的人？如何留人？確實留不住了，該怎么辦？

方法：留人，到底要留住的是什么？

——做企業(yè)，贏在組織；做人力，勝在體系。

——把握企業(yè)人力資源管理“真諦”之所在。