業(yè)財(cái)融合與管理會(huì)計(jì)

一、 課程收益

本課程致力于財(cái)務(wù)管理人員通過(guò)對(duì)業(yè)財(cái)融合的實(shí)施、優(yōu)化業(yè)務(wù)活動(dòng)，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，建立管理會(huì)計(jì)的理念、對(duì)策和方法，從而將業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理密切聯(lián)系并在本企業(yè)經(jīng)營(yíng)中落到實(shí)處，以提高經(jīng)營(yíng)管理水平。

二、本課程的主要內(nèi)容

（一）如何做好業(yè)財(cái)融合？

1. 如何推行業(yè)財(cái)融合。

業(yè)財(cái)融合想要達(dá)到什么目標(biāo)？為了達(dá)到目標(biāo)需要做什么？什么時(shí)候做和怎么做。

2. 領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度如何？

經(jīng)營(yíng)層面財(cái)務(wù)部門是無(wú)法直接實(shí)現(xiàn)價(jià)值的，可業(yè)財(cái)融合肯定是經(jīng)營(yíng)層面的事。領(lǐng)導(dǎo)是否支持很關(guān)鍵。

財(cái)務(wù)如何讓領(lǐng)導(dǎo)明白通過(guò)反映報(bào)告職能、分析預(yù)測(cè)職能、管理控制職能來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的？

3. 目標(biāo)是否統(tǒng)一？

財(cái)務(wù)千萬(wàn)不要以為業(yè)財(cái)融合就是要發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的問(wèn)題和不足，以找問(wèn)題挑毛病為工作內(nèi)容。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題只是過(guò)程，通過(guò)解決存在問(wèn)題最終提升經(jīng)濟(jì)效益與效率才是目標(biāo)。

案例1. 如果目標(biāo)不一致，營(yíng)銷部門只對(duì)營(yíng)收負(fù)責(zé)，只考慮如何獲得更多的客戶和營(yíng)業(yè)收入，如何通過(guò)各種營(yíng)銷手段來(lái)開(kāi)拓客戶和增加收入，而不去考慮花10元錢帶來(lái)1000塊收入和花100元帶來(lái)同樣收入對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響有多大。

（二）業(yè)財(cái)融合融什么？

1. 財(cái)務(wù)如何進(jìn)行合同評(píng)審？

2. 財(cái)務(wù)如何進(jìn)行決策？

案例2. 營(yíng)銷部門在制定營(yíng)銷政策時(shí)如何算賬，對(duì)應(yīng)收賬款管理上如何對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和收賬管控。

 案例3. 采購(gòu)部門在進(jìn)貨時(shí)每個(gè)品類進(jìn)多少合理，進(jìn)多了會(huì)不會(huì)存在積壓變質(zhì)和過(guò)期現(xiàn)象，通過(guò)哪些途徑降低采購(gòu)成本。

案例4. 生產(chǎn)部門如何減少浪費(fèi)和提升質(zhì)量。

（三）業(yè)財(cái)如何融？

采取哪些業(yè)財(cái)融合的方法？

財(cái)務(wù)通過(guò)對(duì)有限的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行配置、經(jīng)營(yíng)分析、預(yù)算績(jī)效管理和成本管控等方式方法進(jìn)行業(yè)財(cái)融合。

1. 如何資源配置？

2．如何對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)提供分析支持？

實(shí)戰(zhàn)案例一、中國(guó)兵器集團(tuán)北方車輛公司如何通過(guò)不同時(shí)期或不同單位的產(chǎn)品構(gòu)成、單品毛利、出成率、單價(jià)等進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)各個(gè)單位在銷售收入、成本管理、費(fèi)用管理、毛利分析中存在問(wèn)題。

3. 流程、信息、內(nèi)控如何做到高度融合?

（四）如何通過(guò)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)優(yōu)化業(yè)務(wù)？

業(yè)務(wù)帶來(lái)財(cái)務(wù)的結(jié)果，財(cái)務(wù)可以從結(jié)果的角度反過(guò)來(lái)支撐和改進(jìn)業(yè)務(wù)，怎樣將兩者融合在一起，相輔相成，互相促進(jìn)。

1. 人：業(yè)財(cái)融合成功的第一動(dòng)因。

案例5. 阿里的現(xiàn)任CEO張勇是如何從CFO成功轉(zhuǎn)型的？

2. 工具：打通的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)是業(yè)財(cái)融合的落腳點(diǎn)和抓手。

案例6. 張勇背后阿里強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)和成熟的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)是如何他進(jìn)行支撐的？如何讓他的財(cái)務(wù)背景通過(guò)信息系統(tǒng)發(fā)揮強(qiáng)大的力量？

案例7. 一線業(yè)務(wù)人員應(yīng)對(duì)如何進(jìn)行實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分析和快速?zèng)Q策？

3. 制度：業(yè)財(cái)融合成功的保證。

內(nèi)控合規(guī)是企業(yè)生存和發(fā)展的生死線，應(yīng)該前置到一線業(yè)務(wù)中，是業(yè)財(cái)融合才實(shí)現(xiàn)內(nèi)控的最關(guān)鍵的一環(huán)。

案例8. 華為CFO被加拿大暫扣事件、中興事件實(shí)戰(zhàn)分析。

（五）本量利分析

1. 量本利分析法（盈虧平衡分析法）

盈虧平衡圖

案例二、 中國(guó)兵器集團(tuán)北方車輛公司保本點(diǎn)業(yè)務(wù)量、完成目標(biāo)利潤(rùn)下的業(yè)務(wù)量分析。

2. 安全邊際分析

確定導(dǎo)致盈利轉(zhuǎn)為虧損的有關(guān)變量的臨界值：確定銷售量和單價(jià)的最小允許值、單位變動(dòng)成本和固定成本的最大允許值。

（六）成本性態(tài)分析

1. 如何控制變動(dòng)成本？

2. 怎樣控制固定成本？

管理會(huì)計(jì)解決方案。

（七）財(cái)務(wù)報(bào)表分析—透過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量

1. 如何閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，從業(yè)務(wù)發(fā)生為起點(diǎn)，分析數(shù)據(jù)，最后意在支持管理決策。

2. 如何將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況結(jié)合起來(lái)，分析其中的變化原因，了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況。

3. 如何分析償債能力，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)戰(zhàn)案例三、輝山乳業(yè)股價(jià)暴跌引發(fā)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)戰(zhàn)案例四、“康得新”式地雷，警惕“高現(xiàn)金高帶息債務(wù)”。

4. 如何分析周轉(zhuǎn)能力，揭示運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（1）錢為啥越來(lái)越少？周轉(zhuǎn)不開(kāi)？

（2）資金周轉(zhuǎn)變慢之原因分析。

（3）為啥總感到缺錢？

案例9. 戴爾電腦公司現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)為負(fù)數(shù)。原因是？

5. 如何分析盈利能力，揭示賺錢的效益。

（1）如何通過(guò)毛利率來(lái)看企業(yè)商業(yè)價(jià)值。

（2）如何通過(guò)分析毛利率、利潤(rùn)率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率判斷企業(yè)是否賺到錢，賺錢效益如何？

案例10. 2019年5家上市公司盈利能力分析。

實(shí)戰(zhàn)案例五、中國(guó)兵器集團(tuán)北方車輛公司建立業(yè)財(cái)融合的管控體系。

四、課程范圍：

本課程適于各類企業(yè)的董事會(huì)成員、高中級(jí)管理人員、各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，如集團(tuán)主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、主任會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管及其他財(cái)務(wù)管理人員等。

五、培訓(xùn)時(shí)間：一天。