企業(yè)集團(tuán)管控的模式與方法

一、課程背景

企業(yè)集團(tuán)有規(guī)模性優(yōu)勢(shì)，具有內(nèi)部制度安排空間，又具有結(jié)構(gòu)安排的優(yōu)勢(shì)。它可以通過種種手段使用單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“看得見的手”對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)進(jìn)行資源配置，從而達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，這是集團(tuán)管控的優(yōu)勢(shì)。

本課程通過實(shí)戰(zhàn)案例，幫助學(xué)員明確企業(yè)集團(tuán)管控和母子公司管控的理念、策略和方法。

二、授課主要內(nèi)容

（一）集團(tuán)管控靠內(nèi)部控制

1. 有效的內(nèi)部控制分析。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有“三個(gè)多”：多部門、多個(gè)管理層級(jí)、多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

內(nèi)部控制可以合理保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)、有序、高效運(yùn)行。

集團(tuán)內(nèi)部控制三件事。

集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控的三道防線。

內(nèi)部控制“五要素”框架分析。

2. 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)分析。

集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定。

集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)間存在的問題以及解決方案。

集團(tuán)內(nèi)部母、子公司之間常見的問題以及解決方案。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

案例：美的集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

集團(tuán)公司網(wǎng)絡(luò)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。

案例：江西省水利投資集團(tuán)公司內(nèi)部組織架構(gòu)。

二、集團(tuán)管控應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素：目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法。

識(shí)別影響企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素和外部風(fēng)險(xiǎn)因素。

2. 風(fēng)險(xiǎn)分析。

風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)與風(fēng)險(xiǎn)矩陣

3. 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

五個(gè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

案例（一）聯(lián)想集團(tuán)新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

三、集團(tuán)管控活動(dòng)

管控活動(dòng)主要包括：職責(zé)分工控制、授權(quán)控制、審核批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、內(nèi)部報(bào)告控制、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制、績效考評(píng)控制、信息技術(shù)控制等。

企業(yè)集團(tuán)如何設(shè)計(jì)不相容職務(wù)相互分離？

企業(yè)集團(tuán)如何設(shè)計(jì)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的授權(quán)批準(zhǔn)控制？

企業(yè)集團(tuán)如何設(shè)計(jì)資金支付簽批流程及簽批權(quán)限？

企業(yè)集團(tuán)如何設(shè)計(jì)財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制？

企業(yè)集團(tuán)如何設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制？

企業(yè)集團(tuán)如何設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制？

案例：首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司資金支付簽批流程及審批權(quán)限。

案例：山東航空集團(tuán)全面預(yù)算控制。

四、將管控措施嵌入到業(yè)務(wù)活動(dòng)—控制流程設(shè)計(jì)

1.采購業(yè)務(wù)控制流程設(shè)計(jì)

2. 賒銷審批控制流程設(shè)計(jì)

3. 信用銷售控制流程設(shè)計(jì)

4.預(yù)算支出審批控制流程設(shè)計(jì)

五、企業(yè)集團(tuán)管控模式

（一）企業(yè)集團(tuán)管控模型分析

1. 財(cái)務(wù)管控型

2. 戰(zhàn)略管控型

3. 運(yùn)營管控型

（二）集團(tuán)管控模式的選擇：集權(quán)與分權(quán)

1. 集團(tuán)總部管控功能定位

2. 不同管控模型下集團(tuán)總部功能定位

  3. 集團(tuán)總部對(duì)子公司管控的常見問題與解決方案

4. 集團(tuán)一體化的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制結(jié)構(gòu)。

   集權(quán)型、分權(quán)型、混合型

2. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管控的兩種模式。

（1）收支兩條線，全封閉運(yùn)作；（2）集中閑置資金

3. 集團(tuán)資金管控的具體辦法。

（1）統(tǒng)收統(tǒng)支

（2）統(tǒng)收分支

（3）統(tǒng)借統(tǒng)貸

（4）撥付備用金

綜合案例（二）鄂爾多斯羊絨集團(tuán)資金管控機(jī)制。

三、課程范圍

本課程適于各類企業(yè)的董事會(huì)成員、高中級(jí)管理層、分公司和子公司領(lǐng)導(dǎo)以及各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員。

四、培訓(xùn)需要時(shí)間：需要1天