課程背景：

     自2006年銀行業(yè)對外開放以來，銀行間的競爭由外資銀行“狼來了”的時代，逐步演變到了國內(nèi)銀行之間、與外資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融、村鎮(zhèn)銀行、小額信貸以及即將到來的民營銀行之間的競爭了，競爭由單一對手，到多元對手之間的競爭了，產(chǎn)品同質(zhì)化，核心員工不斷被新來的競爭對手挖角，不但人才流失，業(yè)務(wù)也被同樣帶走。銀行下一步怎么辦？

     做為銀行的一個核心陣地，銀行的網(wǎng)點經(jīng)營成敗直接影響到了整個銀行的績效，銀行網(wǎng)點間的競爭由單一硬件環(huán)境逐步到了員工的軟性技能的競爭，新的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不但在網(wǎng)點的布局更加合理，更重要的是提升網(wǎng)點員工工作的士氣以及服務(wù)營銷客戶的技能，解決客戶在網(wǎng)點整個期間的全程溫馨服務(wù)，增加產(chǎn)品的銷售機會，使整個網(wǎng)點處于良性的服務(wù)營銷循環(huán)之中。建行的幾代網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，農(nóng)行的網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)以及股份制銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的不斷提升，使得很多銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中迷失了方向，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型到底怎么轉(zhuǎn)才會更有競爭力？怎樣轉(zhuǎn)型才會使業(yè)績提升更加穩(wěn)定增加？怎樣才能使效果更加可以持續(xù)？

     農(nóng)信社做為中國金融的核心主體之一，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、村鎮(zhèn)銀行、社區(qū)銀行的出現(xiàn)，生存壓力日趨加大，尤其是即將推出的存款保險制度，對中小銀行帶來的沖擊會進一步加大，農(nóng)商行的轉(zhuǎn)型之路到底是做實在自己的業(yè)務(wù)，以本地為主，形成小微金融的典型，還是走跨區(qū)域發(fā)展之路、以做大為核心目標(biāo)；在業(yè)務(wù)發(fā)展方向上，因為自有產(chǎn)品比較單一，對新的競爭對手產(chǎn)品招架之力越來越力不從心，今后轉(zhuǎn)型之路在何方？

    本課程以前瞻的視野以及國外中小金融機構(gòu)的發(fā)展之路，結(jié)合國內(nèi)的金融環(huán)境，從現(xiàn)狀分析、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)流程梳理、營銷創(chuàng)新、管理升級等幾個核心方面給出了農(nóng)商行轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)驗借鑒。

課程學(xué)員： 理事長、董事長、主任、行長

課程收益：

1、掌握銀行轉(zhuǎn)型的核心理念

2、了解今后零售銀行轉(zhuǎn)型經(jīng)營管理的趨勢

3、掌握零售銀行管理升級的三大方法

4、掌握零售銀行營銷的新形式及營銷策略

5、掌握新形勢下客戶服務(wù)的核心要素

6、掌握客戶投訴處理流程及處理技能

7、掌握網(wǎng)點現(xiàn)場服務(wù)規(guī)劃的要點

8、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中營銷環(huán)境的營造

9、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中網(wǎng)點員工心理調(diào)整

 授課形式：

案例、互動、分組討論、行動學(xué)習(xí)  

課程時間：2天  6小時/天

課程大綱：

第一部分  提升核心競爭力的零售銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

1、目前銀行網(wǎng)點現(xiàn)狀分析

   案例分享：不同銀行網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀分析

2、銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的四大核心點

 案例分享：

 轉(zhuǎn)型下的：營銷模式、客戶體驗、人員素質(zhì)、管理模式四大變革

3、以客戶為中心的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型設(shè)計模型

 案例分享：招行帶給我們的啟示

4、國內(nèi)不同銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

案例分享：四大行、股份制銀行、城商行、農(nóng)商行轉(zhuǎn)型分享、

5、農(nóng)商行的重新定位

   案例分享：世界第一銀行的業(yè)務(wù)模式帶來的啟示

第二部分  零售銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中現(xiàn)場環(huán)境管理

1、銀行網(wǎng)點功能區(qū)的合理劃分的依據(jù)

   案例分享：興業(yè)銀行網(wǎng)點案例分享

2、銀行網(wǎng)點硬件環(huán)境的客戶最佳體驗設(shè)計

3、讓“不動”的硬件自己賣產(chǎn)品

案例分享：恒豐銀行的120萬理財客戶的開發(fā)啟示

4、銀行網(wǎng)點分區(qū)的案例分析

案例分享：以客戶方便為核心的網(wǎng)點帶來的績效提升

5、現(xiàn)場環(huán)境管理要點分享

第三部分  零售銀行轉(zhuǎn)型下的網(wǎng)點服務(wù)新模式

1、銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型服務(wù)的四大核心點

案例分享：客戶為中心、客戶體驗、個性化產(chǎn)品、營銷活動參與化

2、以客戶為中心的銀行服務(wù)設(shè)計模型

案例分享：招行帶給我們的啟示

3、國內(nèi)不同銀行服務(wù)體驗轉(zhuǎn)型分享

  案例分享：建行、民生、招行案例分享

4、“服務(wù)比十年前好，投訴比十年前多”帶給我們的思考

   案例分享：網(wǎng)點以客戶為中心的服務(wù)設(shè)計

5、轉(zhuǎn)型下網(wǎng)點客戶滿意度提升的三大核心要素

   案例分享：網(wǎng)點萬能服務(wù)營銷的一句話

6、網(wǎng)點客戶預(yù)期管理流程梳理

   案例分享：某銀行客戶為什么等待更久反而滿意度更高？

7、客戶投訴處理的原則及技巧

   案例分享：多家銀行視頻案例分析

第四部分  服務(wù)營銷4.0下的網(wǎng)點營銷技能培訓(xùn)

1、轉(zhuǎn)型下的銀行網(wǎng)點營銷新模式

     案例分享：新媒體化、沙龍化、定向化

2、轉(zhuǎn)型銀行網(wǎng)點中聯(lián)動營銷訓(xùn)練

     案例分享：2700萬客戶的聯(lián)動營銷

3、轉(zhuǎn)型銀行網(wǎng)點中的交叉銀行、全員營銷之案例分析

     案例分享：經(jīng)營粉絲還是經(jīng)營客戶？

4、轉(zhuǎn)型銀行網(wǎng)點營銷之大堂經(jīng)理營銷法則

     案例分享：大堂經(jīng)理客戶識別的一個3200萬的客戶

5、銀行網(wǎng)點之理財經(jīng)理營銷話術(shù)技巧

     案例分享：客戶購買理財產(chǎn)品異議話術(shù)集錦

第五部分  零售銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的營銷新模式

1、營銷轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新之圈子營銷

   案例分享：某銀行的企業(yè)家俱樂部

2、營銷轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新之平臺營銷

   案例分享：建行的三平臺策略

3、營銷轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新之沙龍營銷

   案例分享：為什么您的沙龍只有雷聲沒有雨？

4、營銷轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新之商盟營銷

   案例分享：某銀行的金融商戶聯(lián)盟

5、營銷轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新之新媒體營銷

   案例分享：微信帶來的619個客戶及1300萬資產(chǎn)

6、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成敗的核心基礎(chǔ)——支行長

   案例分享：支行長意識、理念、營銷及管理模式的升級

第六部分     銀行轉(zhuǎn)型中員工的四大核心技能

1、核心技能之換位思考提升

   案例分享：他行VIP就是我行VIP對我們的啟示

2、核心技能之傾聽能力提升

   案例分享：傾聽的四大法寶

3、核心技能之說的技巧能力提升

   案例分享：視頻：改變語言改變世界

4、核心技能之提問的能力提升

   案例分享：四個問題直達客戶需求

第七部分   銀行轉(zhuǎn)型之管理升級

1、良好團隊的三大核心要素

2、團隊建設(shè)的兩大方法

1）教還是引導(dǎo)？

案例分享：一個銀行領(lǐng)導(dǎo)的管理的經(jīng)驗

2）獎勵還是激勵？

3、良好團隊氛圍的持續(xù)營造

支行長的核心管理抓手

案例分享：興業(yè)銀行

4、銀行執(zhí)行力打造的三大核心技巧

   1）業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行能力強弱

    案例分享：某銀行高效率執(zhí)行能力經(jīng)驗分享

   2）管理者的執(zhí)行習(xí)慣強化

   3）員工的執(zhí)行能力訓(xùn)練    討論：員工不會執(zhí)行還是不愿意執(zhí)行？