戰(zhàn)略績(jī)效管理

課程背景：

張三要過小溪，想用梯子搭橋。李四被要求找梯子，不理解找梯子的原因，李四在尋找途中遇到過木板、馬……，但李四只能找梯子。如漫長(zhǎng)時(shí)間找不到梯子，則產(chǎn)生了無效工作。若對(duì)李四進(jìn)行績(jī)效考核，通常會(huì)以所找到梯子的質(zhì)量、時(shí)間等作為指標(biāo)，此時(shí)，指標(biāo)指向與真實(shí)目標(biāo)脫節(jié)。在對(duì)目標(biāo)意圖不理解的情況，李四無法思考，上級(jí)能使用的只有李四的體力。

戰(zhàn)略是公司的大政方針。要使每個(gè)崗位、員工的日常工作能有效支持公司戰(zhàn)略，必須形成于能夠支持戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，這需要核心團(tuán)隊(duì)在理解戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。

而績(jī)效管理是使公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地的重要抓手 ，成為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。從這個(gè)意義上講，公司所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任，績(jī)效管理應(yīng)成為企業(yè)各級(jí)管理者的主要管理工作。但在實(shí)際工作中，往往存在如下問題：

? 企業(yè)缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略描述語言，各部門管理者在不理解戰(zhàn)略；

? 企業(yè)沒有科學(xué)的戰(zhàn)略解碼方法，未進(jìn)行戰(zhàn)略解碼；

? 未在戰(zhàn)略解碼的前提下制定目標(biāo)系體系，績(jī)效目標(biāo)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；

? 各部門管理認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事，把其當(dāng)成負(fù)擔(dān)，而不是作為績(jī)效改進(jìn)的工具；

? 考核應(yīng)用設(shè)計(jì)不合理，員工將其當(dāng)成扣錢的工具（例：比如一個(gè)員工本來每月的工資是5000元，可實(shí)施績(jī)效管理以后，他的4000元固定工資被分拆為4000元固定部分和1000元浮動(dòng)部分。從此，每月實(shí)際上的工資收入已經(jīng)達(dá)不到5000元。因?yàn)檫@浮動(dòng)的1000元，不是這里被扣了100元，或那里扣了50元。這類似的操作使得績(jī)效管理迷失了方向，失了應(yīng)有的目的。）

? 評(píng)估系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理，很多公司通過針對(duì)每一項(xiàng)考核的工作，讓上級(jí)進(jìn)行打分，以最終的合計(jì)分作為績(jī)效兌現(xiàn)的依據(jù)，表面上看起來公平公正。實(shí)則因很多工作難以精準(zhǔn)量化，管理者很難說清為什么給下屬A打85，而給下屬B打87。這類方式，給管理者造成極大壓力，同時(shí)讓員工心存不滿，不僅不利于團(tuán)隊(duì)績(jī)效改進(jìn)，反而挫傷了團(tuán)隊(duì)的積極性，對(duì)績(jī)效造成損害。

? 管理者不具備績(jī)效管理必須的技能，如績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃、輔導(dǎo)、面談等，導(dǎo)致過程管理狀況頻出，階段目標(biāo)無法有效達(dá)成，最終無法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果。

課程模型

課程對(duì)象：人力資源從業(yè)者、經(jīng)理、總監(jiān)

課時(shí)安排：兩天

課堂形式：學(xué)員分組，講授50％、體驗(yàn)活動(dòng)50％

課程設(shè)計(jì)：

第一節(jié)：理解戰(zhàn)略

第二節(jié)：戰(zhàn)略解碼

第三節(jié)：目標(biāo)設(shè)定

第四節(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)

第五節(jié)：評(píng)估面談

第六屆：考核系統(tǒng)

課程大綱：

第一節(jié) 理解戰(zhàn)略

1. 何為戰(zhàn)略

2. 戰(zhàn)略的定義：目標(biāo)、方向、行動(dòng)

? 案例：生活戰(zhàn)略

? 案例：人生戰(zhàn)略

? 案例：企業(yè)戰(zhàn)略

3. 好戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)

? 客戶滿意

? 差異化

? 能賺錢

4. 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的三個(gè)重點(diǎn)

? 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

? 競(jìng)爭(zhēng)策略

? 盈利模式

5. 優(yōu)秀企業(yè)的兩極：戰(zhàn)略與執(zhí)行的思考；

? 長(zhǎng)短結(jié)合

? 持續(xù)聚焦

? 連貫行動(dòng)

第二節(jié) 戰(zhàn)略解碼

1. 工具方法介紹

? 平衡計(jì)分卡

? 戰(zhàn)略地圖

? 案例：三個(gè)成功企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯

2. 戰(zhàn)略解碼流程

3. 戰(zhàn)略解碼中的難點(diǎn)

4. 戰(zhàn)略解碼的三個(gè)明確

? 指標(biāo)明確

? 節(jié)點(diǎn)明確

? 責(zé)任明確

5. 分析戰(zhàn)略環(huán)境

? 價(jià)值曲線繪制

? 實(shí)戰(zhàn)工具演練

6. 案例互動(dòng)：繪制戰(zhàn)略地圖

第三節(jié) 目標(biāo)設(shè)定

1. 權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一的重要性

2. 力場(chǎng)分析：找到戰(zhàn)略主題達(dá)成的限制條件

3. 思考打破限制條件的方法

4. 制定年度行動(dòng)里程碑

5. 形成短期計(jì)劃

6. 提煉績(jī)效指標(biāo)

7. 簽訂績(jī)效合約

8. 互動(dòng)交流：公司建立目標(biāo)體系的訓(xùn)練

第四節(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)

1. 情景領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)框架導(dǎo)入

2. 案例：從開車學(xué)情景領(lǐng)導(dǎo)

3. 管理者和指導(dǎo)者的角色區(qū)別

4. 案例：空姐轉(zhuǎn)型前臺(tái)的需要

5. 輔導(dǎo)下屬的五項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn)

6. 工作輔導(dǎo)的常用四部曲

7. 建設(shè)性批評(píng)與輔導(dǎo)的應(yīng)用要點(diǎn)

8. 建設(shè)性反饋輔導(dǎo)的步驟

9. OJT：在崗技能型輔導(dǎo)五步驟

10. 培養(yǎng)部署的機(jī)會(huì)與四項(xiàng)技能

11. 情境案例：過錯(cuò)處理，工作瑕疵。

12. 提升管理者績(jī)效輔導(dǎo)能力的三種方法

? 方法導(dǎo)入

? 過程檢測(cè)

? 群體學(xué)習(xí)

13.    案例： 構(gòu)建管理者績(jī)效輔導(dǎo)培養(yǎng)方案

第五節(jié) 評(píng)估面談

1. 績(jī)效面談的目標(biāo)：對(duì)事又對(duì)人

2. 績(jī)效面談的準(zhǔn)備：素材、步驟、狀態(tài)

3. 績(jī)效面談的三大場(chǎng)景剖析

4. 績(jī)效面談GROW法則和應(yīng)用時(shí)機(jī)

5. 互動(dòng)交流：GROW面談演練

6. 績(jī)效面談的六大應(yīng)用技巧

7. 處理績(jī)效面談中的沖突

8. 案例訓(xùn)練：績(jī)效面談實(shí)景模擬

9. 促使管理者提升績(jī)效面談能力

? 設(shè)定績(jī)效面談?dòng)?jì)劃

? 制定面談評(píng)估量表

? 固化績(jī)效面談流程

? 反饋績(jī)效面談效果

第六節(jié)  考核系統(tǒng)

1. 三類績(jī)效系統(tǒng)的利弊

? 強(qiáng)制分布法

? 團(tuán)隊(duì)績(jī)效法

? 量化計(jì)數(shù)法

2. 考核維度的確立疑問：只考核結(jié)果嗎？

3. 三大經(jīng)典績(jī)效系統(tǒng)案例解析

? 華為績(jī)效案例

? 海底撈績(jī)效案例

? 豐田績(jī)效案例

4. 考核周期的設(shè)定

5. 考核主體的設(shè)定

6. 互動(dòng)訓(xùn)練：建立實(shí)景考核系統(tǒng)