一、課程概述

改變對技術(shù)負(fù)責(zé)的研發(fā)體系為對市場和財務(wù)成功負(fù)責(zé)的產(chǎn)品開發(fā)體系是技術(shù)型企業(yè)成功的必由之路?；谑袌鲂枨笠约夹g(shù)和平臺為核心，在共享的基礎(chǔ)上快速滿足客戶的個性化需求是競爭環(huán)境下產(chǎn)品開發(fā)的必然策略。產(chǎn)品開發(fā)的首要目的不是技術(shù)的先進(jìn)性，而是市場和財務(wù)的成功，企業(yè)的贏利。以客戶為中心必須內(nèi)部做到以產(chǎn)品為中心，建立全流程、全要素的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量。

中國大部分客戶分不清R&D中R（research技術(shù)研發(fā)）和D（develop）產(chǎn)品開發(fā)）的區(qū)別，面臨著一個一個做定制項目，研發(fā)周期長，需求不清晰，公司越做越大，卻越來越不賺錢，越來越缺少核心競爭能力，研發(fā)的人員越來越多，越來越難管理等問題；中國的大部分技術(shù)型企業(yè)在能力建設(shè)上只關(guān)注技術(shù)和財務(wù)以及交付的指標(biāo)和要素，根本不關(guān)心貨架共享的能力，不關(guān)心市場需求和基于核心技術(shù)和平臺上產(chǎn)品收入占比的可持續(xù)發(fā)展能力，不關(guān)心核心人員的能力提高和人員結(jié)構(gòu)合理性的競爭能力指標(biāo)，本課程就是基于中國環(huán)境下的研發(fā)型企業(yè)目前存在的上述種種問題進(jìn)行的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)和分享——基于三種能力和七類指標(biāo)詳細(xì)完整的闡述了產(chǎn)品研發(fā)管理的全部內(nèi)涵：

　　一、生存類能力指標(biāo)：

　　1. 財務(wù)指標(biāo)包括收入、回款、人均利潤等；

　　2. 交付指標(biāo)包括計劃完成率、客戶滿意度等。

　　二、可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)：

　　1. 新業(yè)務(wù)占收入比重包括新產(chǎn)品收入占比，老產(chǎn)品賣新客戶占比，需求和規(guī)劃的準(zhǔn)確率；

　　2. 核心技術(shù)和平臺帶來的收入占比，包括核心技術(shù)帶來收入占比，基于平臺上產(chǎn)品收入占比等。

　　三、核心競爭能力指標(biāo)：

　　1. 公共模塊（CBB）共享率；

　　2. 人員結(jié)構(gòu)合理性及任職資格提升率；

3. 引導(dǎo)客戶需求與規(guī)劃的能力。

本課程源于華為實踐、融合中國各類企業(yè)研發(fā)管理實踐，即學(xué)即用即實踐，對于企業(yè)管理者，尤其是產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)識國際先進(jìn)管理體系，提升管理水平，有重要指導(dǎo)作用。同時，本課程幫助產(chǎn)品經(jīng)理找出目前工作中存在的問題和差距，可以針對本課程內(nèi)容有的放矢的進(jìn)行改善。

二、課程對象

產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、項目經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊成員

三、課程時間

6天

四、課程大綱

第 1 章 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）以市場需求為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項投資，通過CBB和跨部門的團(tuán)隊準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品，是世界一流企業(yè)普遍采用的一套系統(tǒng)工具方法和策略，是企業(yè)不可跨越的階段。

第一節(jié) 技術(shù)型企業(yè)的產(chǎn)出形態(tài)和商業(yè)模式

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 研發(fā)有哪六種產(chǎn)出模式

2) 如何劃分產(chǎn)品層級和建立產(chǎn)品貨架

3) 如何設(shè)計技術(shù)型企業(yè)的商業(yè)模式

4) 企業(yè)商業(yè)模式如何升級演進(jìn)

第二節(jié) 競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式——集成產(chǎn)品開發(fā)方式

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式今天面臨什么問題

2) 競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式——集成產(chǎn)品開發(fā)

3) 集成產(chǎn)品開發(fā)管理下產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別

4) 集成產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品有哪三種表現(xiàn)形態(tài)

5) 產(chǎn)品開發(fā)包括哪四個范疇

第三節(jié) 如何實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) IBM和華為的研發(fā)管理改革案例

2) 企業(yè)研發(fā)管理發(fā)展的五個演進(jìn)階段

3) 如何實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理

第 2 章 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理

產(chǎn)品戰(zhàn)略要結(jié)合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場和核心技術(shù)以及平臺和人員能力提升以及資源配置策略，其責(zé)任主體是公司CEO而不是研發(fā)負(fù)責(zé)人。

第一節(jié)　產(chǎn)品戰(zhàn)略制定是一個“W”型的流程

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃分為哪三個層次

2) 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃有哪八個步驟

第二節(jié)　技術(shù)型企業(yè)和產(chǎn)品線的組織績效指標(biāo)

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 企業(yè)組織績效考核有哪三類指標(biāo)

2) 產(chǎn)品線組織績效考核的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)是什么？

第三節(jié)　企業(yè)獲取利潤的路徑分析

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 企業(yè)做研發(fā)的首要目的是什么？

第四節(jié)　基于利潤區(qū)域的企業(yè)產(chǎn)品擴(kuò)張原則

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 如何選擇產(chǎn)品開發(fā)的擴(kuò)張路徑

2) 如何對產(chǎn)品開發(fā)的資源進(jìn)行配置

第 3 章 建立以產(chǎn)品為中心面向客戶的組織體系

并不是所有企業(yè)都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理必須進(jìn)行產(chǎn)品線與資源線建設(shè)并實施六大分離，產(chǎn)品線建設(shè)立足于產(chǎn)出，資源線建設(shè)立足于核心技術(shù)的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)。

第一節(jié)　技術(shù)型企業(yè)的組織建設(shè)

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 技術(shù)型企業(yè)組織建設(shè)的原則

2) 技術(shù)型企業(yè)活動如何劃分層次

3) 典型技術(shù)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及六大分離

第二節(jié)　產(chǎn)出線的組織建設(shè)

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 產(chǎn)出線的定義及五種項目表現(xiàn)形態(tài)

2) 產(chǎn)品管理下產(chǎn)出線的組織如何劃分層次

3) 產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別

4) 技術(shù)型企業(yè)的資源線組織建設(shè)

5) 研究部經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別

第三節(jié)　矩陣管理下產(chǎn)出線與資源線的關(guān)系

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 怎樣避免矩陣管理的多頭管理問題

2) 如何實施強(qiáng)矩陣

3) 如何實施弱矩陣

4) 如何實施混合矩陣

第 4 章 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的市場體系

企業(yè)落后時，不要花太多精力做規(guī)劃，主要是瞄準(zhǔn)對手，在技術(shù)和客戶關(guān)系上進(jìn)行突破超越；企業(yè)領(lǐng)先時，要進(jìn)行市場和營銷分離，要將懂業(yè)務(wù)和需求的研發(fā)人員放到市場，以牽引和規(guī)劃客戶需求，快速形成產(chǎn)品，確保持續(xù)領(lǐng)先。

第一節(jié)　如何區(qū)分營銷、銷售和市場

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 市場、銷售與營銷的區(qū)別

2) 市場是銜接研發(fā)和銷售的中場

3) 市場體系與產(chǎn)品管理和銷售管理的關(guān)系

第二節(jié)　市場管理的流程及具體活動

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 市場管理的總體流程

2) 市場管理的具體步驟和活動

第三節(jié)　需求管理

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 需求管理包括哪四個步驟

2) 需求收集有哪些方法與手段

3) 如何進(jìn)行需求分析

4) 如何進(jìn)行需求分發(fā)及驗證和實現(xiàn)

第四節(jié)　新產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃及任務(wù)書形成

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 產(chǎn)品開發(fā)如何選擇要進(jìn)入的客戶群

2) 如何確定新產(chǎn)品的需求

3) 如何將功能規(guī)格轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)需求

4) 如何確定新產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃及任務(wù)書

第 5 章 產(chǎn)品開發(fā)流程

企業(yè)流程不能為流程而流程，必須將產(chǎn)品開發(fā)作為主流程，同時將研發(fā)生產(chǎn)、市場、采購、營銷以及財務(wù)管理和項目管理以及績效管理等活動融入到產(chǎn)品開發(fā)的主流程中去，以實現(xiàn)全流程、全要素的統(tǒng)一管理。

第一節(jié)　研發(fā)分為哪四類流程

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 研發(fā)體系的四類流程

2) 企業(yè)研發(fā)四類流程的如何轉(zhuǎn)化

第二節(jié)　全流程、全要素的產(chǎn)品開發(fā)流程

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 產(chǎn)品開發(fā)的流程為什么劃分成三級

2) 產(chǎn)品開發(fā)流程的階段劃分

3) 產(chǎn)品開發(fā)流程的一級流程框架

4) 產(chǎn)品開發(fā)的二、三級流程

第三節(jié)　概念階段流程

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 為什么要有概念階段

2) 概念階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物

3) 概念階段主要活動

4) 概念階段注意的問題

第四節(jié)　計劃階段流程

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 為什么叫計劃階段而不是叫總體方案設(shè)計階段

2) 計劃階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物

3) 計劃階段的主要活動

第五節(jié)　開發(fā)、驗證階段流程

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 開發(fā)和測試階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物

2) 開發(fā)、驗證階段的主要活動

第六節(jié)　發(fā)布階段流程

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 為什么要有發(fā)布階段

2) 發(fā)布階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物

3) 發(fā)布階段的主要活動

第七節(jié)　老產(chǎn)品的生命周期管理

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 為什么要成立生命周期管理階段

2) 生命周期階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物

3) 生命周期階段的主要活動

第八節(jié)　企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程未能成功的原因分析及對策

第 6 章 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理

項目管理跟隨業(yè)務(wù)分步演進(jìn)，企業(yè)發(fā)展到一定階段，要將單項目管理和多項目管理分離，單項目管理的責(zé)任主體是項目經(jīng)理，多項目管理的責(zé)任主體是項目管理部，其主要職責(zé)是資源配置、項目排序和項目績效管理，項目管理部經(jīng)理要由熟悉業(yè)務(wù)的高管擔(dān)任并賦予較高的職位。

第一節(jié)　產(chǎn)品開發(fā)項目的典型組織

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 典型研發(fā)項目團(tuán)隊的構(gòu)成

2) 產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理的主要職責(zé)

3) 項目核心組成員的職責(zé)是什么

4) 項目經(jīng)理如何對項目組成員進(jìn)行管理

5) 如何進(jìn)行分階段的資源投入和開工會議

第二節(jié)　項目三級計劃管理體系

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 研發(fā)計劃為什么要分三級

2) 如何進(jìn)行研發(fā)項目一級計劃的制定及管理

3) 如何進(jìn)行研發(fā)項目二、三級計劃管理

第三節(jié)　如何進(jìn)行研發(fā)項目績效管理

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 如何對項目進(jìn)行績效考核

2) 研發(fā)項目績效考核的注意要點

第四節(jié)　項目管理部如何開展工作

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 項目管理部的具體活動有哪些

2) 如何進(jìn)行項目的分級

3) 如何進(jìn)行項目排序

4) 如何進(jìn)行資源配置管理

5) 如何進(jìn)行項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫建設(shè)

第 7 章 技術(shù)管理和平臺管理

并不是技術(shù)越多越好，而是越具有核心技術(shù)越好，企業(yè)預(yù)研必須基于核心技術(shù)進(jìn)行立體研發(fā)，反對核心技術(shù)外包，一般技術(shù)和通用技術(shù)自己開發(fā)，同時，要建立平臺，基于平臺進(jìn)行開發(fā)。

第一節(jié)　技術(shù)分類及管理策略

問題思考、課堂討論與講師點評：

產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)為什么要進(jìn)行分離

如何識別核心技術(shù)

第二節(jié)　技術(shù)開發(fā)管理

問題思考、課堂討論與講師點評：

技術(shù)開發(fā)的流程分成哪幾個階段

如何進(jìn)行技術(shù)開發(fā)的項目管理

第三節(jié)　平臺管理

問題思考、課堂討論與講師點評：

平臺的定義及作用

平臺的形成過程

如何鼓勵和激勵平臺的開發(fā)

第 8 章 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理

產(chǎn)品命名、商標(biāo)及樣板點建設(shè)和產(chǎn)品前三單銷售是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的責(zé)任，公司高層領(lǐng)導(dǎo)前期要多參與產(chǎn)品營銷的策劃，設(shè)計賣點和建立樣板點，并親自負(fù)責(zé)前三單的銷售。

第一節(jié)　賣點分析及產(chǎn)品宣傳策略

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 怎樣幫客戶尋找購買產(chǎn)品的理由

2) 如何設(shè)計并整理賣點

3) 如何進(jìn)行產(chǎn)品宣傳

第二節(jié)　產(chǎn)品定價策略

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 定價的誤區(qū)及原則

2) 產(chǎn)品定價的步驟

3) 如何根據(jù)客戶分類調(diào)整定價策略和商務(wù)策略

第三節(jié)　產(chǎn)品營銷及推廣策略

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 如何進(jìn)行產(chǎn)品推廣

2) 如何寫銷售指導(dǎo)書

3) 如何寫售前膠片

第 9 章 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理

研發(fā)人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發(fā)設(shè)計成本、維護(hù)成本、生產(chǎn)成本、共享成本、批量器件采購帶來的成本降低，同時在方案設(shè)計時，要綜合考慮成本和價格的關(guān)聯(lián)，以低成本、高質(zhì)量滿足市場的競爭要求。

第一節(jié)　與產(chǎn)品開發(fā)關(guān)聯(lián)的財務(wù)及成本活動有哪些

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 財務(wù)管理在研發(fā)的誤區(qū)

2) 研發(fā)各角色應(yīng)該關(guān)注哪些財務(wù)成本活動

第二節(jié)　產(chǎn)品經(jīng)理的財務(wù)及成本活動

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 產(chǎn)品經(jīng)理必須完成的財務(wù)活動有哪些

2) 產(chǎn)品經(jīng)理如何做虛擬預(yù)算表

3) 如何用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行研發(fā)人員的定崗定編

第三節(jié)　如何進(jìn)行產(chǎn)品的綜合經(jīng)濟(jì)成本控制

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 產(chǎn)品的綜合經(jīng)濟(jì)成本由哪些要素構(gòu)成

2) 如何進(jìn)行產(chǎn)品綜合成本的過程控制

第 10 章 質(zhì)量管理

研發(fā)質(zhì)量管理不是事后缺陷管理，而是在產(chǎn)品設(shè)計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量優(yōu)勢，其責(zé)任主體是系統(tǒng)級工程師（SE）和評審責(zé)任人。

第一節(jié)　如何在設(shè)計中構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量體系

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 質(zhì)量管理的誤區(qū)及問題

2) 在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量體系的六個要素

3) 質(zhì)量管理體系的責(zé)任主體

4) 系統(tǒng)級工程師在質(zhì)量管理中有哪些活動

5) PQA在質(zhì)量管理中有哪些活動

第二節(jié)　如何進(jìn)行評審

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 為什么技術(shù)評審和決策評審要進(jìn)行分離

2) 技術(shù)評審的原則及六個技術(shù)評審點是什么

3) 如何進(jìn)行技術(shù)評審

第 11 章 產(chǎn)品研發(fā)績效管理

只有在組織績效成功的基礎(chǔ)上才能談個人績效，預(yù)研人員、產(chǎn)品開發(fā)人員和研發(fā)職能部門人員的績效考核指標(biāo)和方法都有區(qū)別，應(yīng)該通過任職資格、行為準(zhǔn)則、PBC、KPI和KCP五種手段分別進(jìn)行績效管理和激勵。

第一節(jié)　研發(fā)績效管理的總體結(jié)構(gòu)

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 研發(fā)績效管理要考慮哪些要素

2) 績效管理有哪五種手段

3) 如何將績效管理的五種手段和薪酬對應(yīng)

4) 如何進(jìn)行組織績效的分解

第二節(jié)　組織績效考核的指標(biāo)

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 如何將公司級的考核指標(biāo)分層級劃分

2) 研發(fā)體系有哪些績效考核指標(biāo)

3) 項目經(jīng)理有哪些績效考核指標(biāo)

第三節(jié)　如何進(jìn)行個人績效考核

問題思考、課堂討論與講師點評：

1) 如何進(jìn)行任職資格管理

2) 如何進(jìn)行行為準(zhǔn)則管理

3) 如何進(jìn)行PBC的管理

4) 如何進(jìn)行KCP的管理

5) 績效管理的結(jié)果如何應(yīng)用