集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

課程背景:

    集團(tuán)管理體制的形成是現(xiàn)代企業(yè)管理制度“兩權(quán)分離”的必然產(chǎn)物, 由此決定了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)特征是多級(jí)法人、多種聯(lián)系紐帶、多種層次組織、多角化經(jīng)營(yíng)、多功能、跨地區(qū)與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。這些財(cái)務(wù)特征決定了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的復(fù)雜化, 同樣也決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的復(fù)雜性。如此龐大的系統(tǒng)，如何管理？如何駕馭？如何監(jiān)督？
    隨著越來(lái)越多企業(yè)邁入集團(tuán)化，多元化運(yùn)作，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模日益發(fā)展壯大，不斷涌現(xiàn)的集團(tuán)公司面臨的共性問(wèn)題就是與組織擴(kuò)張不相適應(yīng)的管理脫節(jié)，特別是財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理控制這方面的作用亟待加強(qiáng)。國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)無(wú)不是財(cái)技高手，通過(guò)資本運(yùn)作推動(dòng)企業(yè)跨越式增長(zhǎng)。在資產(chǎn)規(guī)模高速擴(kuò)張的同時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也在不斷積累，如何合理支配和使用資金、資產(chǎn)，有效運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，化解潛在財(cái)務(wù)危機(jī)是每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的生死抉擇。
課程內(nèi)容:
1、財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)是集團(tuán)管控
1) 關(guān)于集團(tuán)型公司
2) 集團(tuán)的本質(zhì)是以?xún)?nèi)部計(jì)劃來(lái)形成市場(chǎng)能力
3) 集團(tuán)管控操作的錯(cuò)誤在于
4) 管控體系——治理+控制+管理
5) 集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控的前提
6) 財(cái)務(wù)管控的內(nèi)在原理
7) 用財(cái)務(wù)管控來(lái)追求集團(tuán)利潤(rùn)
8) 財(cái)務(wù)管控的難點(diǎn)何在——財(cái)務(wù)管控為什么成為重災(zāi)區(qū)？
9) 集團(tuán)發(fā)展模式的探索——企業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
10) 財(cái)務(wù)管控在各層面的工作目標(biāo)和支撐系統(tǒng)
2、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作
1) 財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
2) 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控職能定位
3) 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理
4) 集團(tuán)財(cái)務(wù)制度管理的內(nèi)容
5) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 融資管理 投資管理
6) 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)2
7) 資產(chǎn)管理2
8) 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì)2
9) 資金管理體系設(shè)計(jì)2
10) 收入，成本與費(fèi)用管控2
11) 內(nèi)部審計(jì)稽核體系設(shè)計(jì)2
12) 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)2