非人力資源經理的人力資源管理

課程背景：

每一名直線經理人（即指“非人力資源經理”）都要具備相當的人力資源管理能力。雖然直線經理人不是人力資源經理，但是從其日常的工作場景來看，如果想要帶領團隊順利完成工作，就要對團隊的全員負責。而這種負責的具體行為體現，會涉及到團隊成員的四個主要方面，即“選”、“育”、“用”、“留”。

選：如何看人不走眼？除了多面試，還有沒有更好的面試測評手段？人員提出離職，就一定要補充招聘嗎？招聘需求如何開展自審，讓其更加合理？是不是沒人離職就不用招聘面試了？人才儲備是誰的事情？直線經理人在這個過程扮演什么角色？

用：能力不行的態(tài)度也不好，能力很強的態(tài)度也很差，如何解決員工態(tài)度問題？新項目，老手不愿接覺得沒挑戰(zhàn)，新手接不了因為沒經驗，怎么辦？給出去的工作任務總是要大打折扣、沒幾個完成的了，簡直懷疑自己適不適合做管理了？面對人這個多變的高級動物，直線經理人該如何調整用人的策略，實現既定的目標呢？

育：如何教，才能讓員工學得會？怎么結合成人學習的特點來為員工精準賦能、學以致用？教什么，才能即符合組織發(fā)展的需求又能夠滿足員工個人能力上的提升訴求？是不是每個人都能教的會？在有限的資源下，是大家機會均等？還是有所側重？

留：加了工資，員工依然提了離職，加薪如何發(fā)揮其激勵性？精神激勵、情感留人怎么做會更有成效，為什么別的管理者有那么多留人的創(chuàng)新辦法，在你這兒卻捉襟見肘？有沒有不用花大錢依然可以提高員工穩(wěn)定性的方法呢？

本課程，重點講解直線經理人在日常管理中常見的選、用、育、留的問題，并通過案例分析、情景模擬、思維模型等幫助直線經理人掌握解決問題的方法和思考邏輯。

課程收益：

● 掌握直線經理人在團隊人力資源管理方面的作用價值，區(qū)分與人力資源負責人的工作之別；

● 通過ASK模型提煉崗位的關鍵勝任力模型，能夠編寫勝任力詞卡，為面試測評做好基本素材的整理；

● 能夠掌握STAR的面試方法，并根據STAR的結構進行問題的追問和記錄，為面試后續(xù)的選擇做好素材準備；

● 能夠掌握情景領導的核心—以被領導者為中心，并能夠結合不同類型的員工開展有效的領導風格的切換；

● 能夠掌握工作交辦的策略、在任務分配前如何進行人員工作狀態(tài)的分析、任務交辦中如何進行權責分配、任務交辦后如何進行跟蹤反饋、如何給與員工肯定和強化有效行為；

● 能夠掌握衡量培訓效果的維度和方法，學員能夠掌握在有限的資源下如何選擇賦能對象才能發(fā)揮公司資源利用率的最大化；

● 能夠掌握開展人才賦能的四大關鍵：建標準、找差距、落舉措、要成效，以及賦能形式的多元化及其特點；

● 能夠了解“激勵”的內涵和要義，以及掌握“四感”激勵策略—賦予工作意義、加強工作自主感、增進員工勝任感、促進工作進度感。

課程時間：2天1晚，6小時/天

課程對象：新晉升經理人、團隊負責人、中高層管理者

課程方式：小組討論+案例分析+頭腦風暴+概念講解

課程內容

課前分組與學員問題收集

第一講：直線經理人學習人力資源管理的必要性分析

測一測：直線經理人的角色認知測試

一、直線經理人的8大角色與定位

頭腦風暴：直線經理人為什么要學習“非人”的課程？

二、直線經理學習“非人”課程的兩大原因

1. 管人—知人善任，構建人才梯隊

2. 理事—分解任務，交出預定成果

三、直線經理人的核心工作就是為團隊成員的工作增加價值（案例分析）

1. 優(yōu)秀的直線經理人在人才管理方面的七大角色

2. 直線經理人的人力資源管理范疇與人力資源負責人的工作區(qū)別

3. 直線經理人與人力資源部門如何有效配合開展人力資源管理工作

第二講：識人有術，提高招聘效能三步法

第一步：做“尺子”

案例分析：如何定義《一個“好”員工》

1. “尺子”就是讓大家有相同的參考標準

2. 用“ASK”做把簡易的“尺子”

1）“K=知識”—對特定領域的了解

2）“S=技能”—完成任務的能力

3）“A=態(tài)度”—對待任務的價值主張

案例分析：如何從招聘規(guī)劃中提取“ASK”

小組討論：基于企業(yè)某招聘崗位的“ASK”提取

案例分享：基于“勝任力詞卡”的編寫

第二步：搭“梯子”

——常見的招聘渠道分析

案例分享：招聘效果差，問題不在渠道，而是檢索的方法

案例分享：企業(yè)招聘面試官的五級行為能力

第三步：照“鏡子”

頭腦風暴：怎么問？讓問題更有效？

1. 問題的兩大類型（開放式問題、封閉式問題）的特點與應用場景

2. STAR面試法的科學性—結果源自于行動

1）“S=情景”—任務背景介紹

2）“T=目標”—任務目標或挑戰(zhàn)

3）“A=行動”—采取的行動以及關鍵思考

4）“R=結果”—最后的結果與收獲

案例分析：如何問出符合STAR的問題？

案例分析：STAR面試法與剝洋蔥追問法

案例分析：“不追問，無真相”，有效追問工具—“問題樹”

情景模擬：“STAR”面試法

案例分享：巧用“勝任力詞卡”進行STAR面試，形成面試題庫

3. 一個好的面試應該做到的五個基本點

4. 識人后的三類結果應用

5. 有效面試的五個關鍵

6. 識人三法“看長”、“看廣”、“看深”

7. 巧用面試評價表，重新審視錄用決策

案例分享：常見的知名企業(yè)（企業(yè)家）用人理念（面試策略）

第三講：用人有法，情景領導四件套

前言：4驅聯動，情境領導

頭腦風暴：為何學了很多管人用人的方法，卻不見成效？

導入：“知”與“行”之間的距離相差萬里

1. 情景領導的定義與內涵（事、人、時、情）

2. 情景領導中的四種領導風格

1）高關系、低工作—參謀型領導

2）高關系、高工作—政委型領導

3）低關系、高工作—指令型領導

4）低關系、低工作—授權型領導

3. 情景領導風格分析的兩大維度

1）成功的領導關注執(zhí)行的結果

2）有效的領導關注執(zhí)行者的態(tài)度

案例分析：情景領導類型判斷與辨析

4. 情景領導中的四種員工狀態(tài)

1）有能力，沒意愿—偏安一隅者

2）沒能力，沒意愿—自廢前程者

3）沒能力，有意愿—不甘平庸者

4）有能力，有意愿—積極主動者

5. 情景領導中員工狀態(tài)分析的兩大維度

案例分析：如何活用情景領導，掌握員工狀態(tài)提升管理效能？

視頻賞析：從《買土豆的故事》看情景領導如何在日常管理中應用

第一套：知事—事情的交辦策略（SMART）

頭腦風暴：為何有些事交給下屬后可以高枕無憂？而有些事卻讓你難以撒手？

1. 管理者交辦任務的前提與四個判斷條件

案例分析：如何利用工作交辦分析表提高工作的交辦質量

2. 管理者一定要知道的四件不宜交給下屬做的事

案例分析：SMART讓管理者交辦任務后更放心

案例分析：六個問題，提高管理者交辦任務后的成功概率

3. 利用雙收益矩陣，排定任務的優(yōu)先順序

第二套：知人—知人善任、明確預期

頭腦風暴：如何選擇交辦對象？

1. 管理者在目標委派前精準篩選對象的四個思考

案例分析：管理者如何利用任務與人選分析表提高任務交辦力？

2. “交辦工作清單+ARCI分配矩陣”黃金搭檔，提高管理者交辦可控度

3. 管理者明確任務預期的十大維度

第三套：知時—提供反饋、推進執(zhí)行

頭腦風暴：為什么要反饋？

1. 反饋的意義與反饋前的三個思考

2. 管理者對下屬開展反饋前的七個準備

3. 管理者向下屬提供反饋的五大步驟

情景模擬：如何給出下屬提供正面的反饋強化行為？

情景模擬：如何給出下屬提供負面的反饋幫助改進？

4. 反饋的SBIE原則

第四套：促情—有效稱贊、情感升華

頭腦風暴：為什么有些話你說了員工不聽？而別人說了卻能讓員工積極行動？

1. 稱贊他人是贏得好人際、建立信任的基礎

頭腦風暴：贊美詞匯儲值卡

2. 管理者稱贊下屬的四個層次（表象、成就、性格品質、潛力）

3. 管理者稱贊下屬的四個技巧（觀察、具體、時機、真心）

案例分析：十個原則，讓你成為稱贊高手

4. 稱贊的心態(tài)是見賢思齊提升和修煉自己

5. 發(fā)現他人優(yōu)點，給與稱贊

案例分析：如何發(fā)掘對方想被贊美的內容？

第四講：育人有道，人才培養(yǎng)三步走

導入：以終為始，量化產出

頭腦風暴：如何測量培訓的有效性

1. 人才培育有效性的一個核心：以人才的成長度為核心

2. 人才培育有效性的兩個層面：滿足組織發(fā)展與個人發(fā)展的雙需求

3. 衡量人才培養(yǎng)效果的兩類指標

1）過程指標側重在人才培養(yǎng)的過程控制與衡量方面

2）結果指標側重在人才培養(yǎng)的最終產出維度（數量與質量）

案例分析：如何利用柯氏四級評估診斷企業(yè)人才培養(yǎng)階段

第一步：精篩人群，建立標準

小組討論：時間有限、精力有限，是讓培訓資源雨露均沾？還是有的放矢？

1. 好鋼用在刃上，經理人需要重點培育的四類對象

1）能為企業(yè)創(chuàng)造核心價值的人群

2）能對未來組織發(fā)展產生直接影響的崗位或人群

3）企業(yè)需要自行培養(yǎng)的崗位或人群

4）企業(yè)中可替代性較低的崗位和人群

案例分析：關鍵崗位與關鍵人才的評估量表與方法

小組討論：培訓內容如何設計？檢驗標準從哪里來？

2. 培訓內容設計與檢驗的基本原則“人崗匹配，從崗中來，回工作中去”

案例分享：崗位培訓大綱設計要點

1）明確崗位目標，界定工作職責

2）邀請專家里手，提煉特質特性

3）借助標桿分析，列出關鍵模型

4）確定最佳形式，標準賦能內容

案例分享：基于崗位職責的課程培訓大綱設計

第二步：識別差距，精準賦能

小組討論：如何有效幫助員工找到能力差距？

1. 四種常見的員工能力差距識別方法

1）觀察法（上級觀察、平級觀察、下級觀察）

2）調研法（測評判斷、模擬訓練、意見征集）

3）自省法（自我評價、自我舉證、復盤總結）

4）對標法（崗位對標、典范對標、外部對標）

案例分析：常見的培訓形式與特點介紹

2. 基于學習型組織建設的員工賦能特點

1）項目化，讓培訓賦能更有體系

2）任務化，提升教學雙方責任心

3）常態(tài)化，打造持續(xù)學習的氛圍

4）行動化，以用致學提升轉化率

案例分析：OJT在員工精準賦能方面的典型案例

案例分析：如何快速的為員工設計學習路徑圖

第三步：及時總結，優(yōu)化方法

工具：GROW（成長模型）

1. 回顧目標，以始為終

2. 分析現狀，找出差距

3. 探索方案，選擇最佳

4. 強化意愿，積極行動

第五講：留人有心，不花錢也能有效激勵員工的四大方法

導入：從“黃金圈法則”重新認識“激勵”

視頻賞析：有效的激勵，從“為什么”開始

頭腦風暴：為什么要激勵？

1. 激勵的四大意義

——留住優(yōu)秀人才，吸引外部人才，開發(fā)員工潛力，造就良性競爭

頭腦風暴：什么是激勵？常見的激勵形式有哪些？

2. 激勵的定義與內涵

3. 四種常見的激勵類型

1）物質激勵與精神激勵

2）正激勵與負激勵

3）內激勵與外激勵

4）體驗式激勵

分享：主管需要了解的心理學10大激勵理論

案例分享：常見的五種錯誤激勵

方法一：賦予工作意義感

1. 勾勒明確的愿景—“我們將要去哪里？“

2. 引導員工找出熱情與期望—“你的期望與訴求？”

3. 連結員工目標與組織愿景—“我們如何實現共贏？”

4. 授權完整任務—“積極行動，共同驗證”

團隊共創(chuàng)：部門的愿景、使命與價值主張

方法二：加強工作自主感

1. 明確目標，讓員工做出聰明的決定

2. 授予權力與信任，放心給、耐心教

3. 主管承擔錯誤，消除員工不安全感

4. 重視員工意見，強化其主人翁意識

情景模擬：基于情景領導模型的案例演練

方法三：增進員工勝任感

1. 及時給與反饋，讓員工知道自己的表現

2. 有效認可與鼓勵，激發(fā)員工正能量

3. 發(fā)揮員工優(yōu)勢與特長，把特點發(fā)揚光大

4. 適度挑戰(zhàn)，讓工作難度與能力保持動態(tài)均衡

方法四：促進工作進度感

1. 設立里程碑，強化勝利感

2. 表揚階段成就，肯定每一次的進展

3. 定期檢查工作進度，讓員工感受重視

4. 營造團隊合作氛圍，獎勵團隊合作成果

案例分析：常用的激勵他人的案例集

分享：激勵的三“不”曲

案例分享：激勵員工的工具箱

課程總結與關鍵知識點回顧

附：課程中所講授的重點工具清單