致簡的管理 共贏的藝術(shù)—MTP中高層管理力訓(xùn)練

課程背景：

信息和通信技術(shù)的快速發(fā)展，加速了經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢。市場競爭日益激烈、商業(yè)變化日趨頻繁。

企業(yè)在巨變的浪潮中舉步維艱，蹣跚前行；企業(yè)經(jīng)營如履薄冰，危機(jī)四伏……不確定是唯一的確定，沒有人能阻止變化；唯有自身強(qiáng)大才能應(yīng)對、甚至引領(lǐng)變化，作為組織管理中的中堅(jiān)力量——管理者，在新時(shí)代、新時(shí)期的突圍中，要擔(dān)當(dāng)重任……

但遺憾的是，我們多數(shù)的管理者，雖然身在管理崗位，卻難以勝任管理重任，觀念落后、思維固化、認(rèn)知狹隘、缺少章法，部門業(yè)績長期低下，沒有起色，業(yè)務(wù)模式脫離實(shí)際，不懂創(chuàng)新隊(duì)伍士氣一盤散沙，缺乏凝聚，人員管理不懂人性，不得人心；機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)流于形式，貫徹不力；工作事務(wù)沒有體系，顧此失彼；

試問，這樣的人員如何勝任管理重任，請問，這樣的組織如何走出時(shí)代困局

本課程幫助管理者不斷夯實(shí)組織管理，提升管理實(shí)力，從而全面提升團(tuán)隊(duì)績效。

課程收益：

● 明確管理者角色、立場、職責(zé)，修煉管理者必備的管理意識和態(tài)度；

● 掌握組織運(yùn)作原則，強(qiáng)化部屬職務(wù)意識和工作認(rèn)同感、責(zé)任感；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的績效

● 掌握科學(xué)的工作方法，強(qiáng)化科學(xué)思維和求真的精神

● 掌握建立完整閉合的工作思維，計(jì)劃、命令、控制、協(xié)調(diào)的原理及方法

● 掌握問題分析與解決的工具、方法，以求新、求變的精神推動(dòng)持續(xù)的改善、提升效率

● 學(xué)會以科學(xué)方法理解員工的行為規(guī)律，培育部屬良好的工作態(tài)度及期望行為

● 掌握以O(shè)JT為核心的多種人才培育方式，使人的成長與任務(wù)執(zhí)行、組織發(fā)展同步

● 掌握情境領(lǐng)導(dǎo)模型，能結(jié)合團(tuán)隊(duì)成熟度和人員準(zhǔn)備度

課程時(shí)間：6天，6小時(shí)/天

課程對象：后備及在任的管理人員，適宜人數(shù)40～60人之間

課程方式：案例分析＋理論講授＋角色扮演＋工具演練＋視頻分析+情景體驗(yàn)

課程特點(diǎn)：

以具象情景啟發(fā)抽象知識，促進(jìn)理解應(yīng)用：通過理性和感性的雙重促進(jìn)，使得學(xué)習(xí)印象深刻，理解透徹，更容易學(xué)以致用。

以點(diǎn)線經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建結(jié)構(gòu)體系,形成聚合效應(yīng)：通過引導(dǎo)，形成管理認(rèn)知的結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)，形成彼此聯(lián)系，支撐、影響的完整結(jié)構(gòu)，相輔相成，相互促進(jìn)，形成聚合效應(yīng)，發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢。

從個(gè)體學(xué)習(xí)走向組織學(xué)習(xí),促進(jìn)共識共行：管通過相同內(nèi)容的共同學(xué)習(xí)，掌握了同一種語言，便于彼此理解，相互協(xié)同，共識共行。

工具提供：

需求分析模型——把握人的行為動(dòng)機(jī)

計(jì)劃制定模型——控制風(fēng)險(xiǎn)利用機(jī)會

會議控制模型——避免事項(xiàng)疏忽遺漏

命令下達(dá)模型——保障命令周詳完整

情景領(lǐng)導(dǎo)模型——區(qū)別對待因應(yīng)不同

控制理論模型——掌握事實(shí)以終為始

責(zé)任強(qiáng)化模型——明確身份認(rèn)同責(zé)任

職務(wù)整合模型——上下整合確保一致

新進(jìn)起步模型——周詳細(xì)致有情有理

科學(xué)方法模型——三現(xiàn)主義務(wù)實(shí)精神

信息分析模型——透過現(xiàn)象找到規(guī)律

正確決策模型——建立標(biāo)準(zhǔn)避免盲目

原因分析模型——找準(zhǔn)維度探究真相

情景分析模型——厘清真相正確起步

時(shí)間管理模型——羅列工作區(qū)別應(yīng)對

工作改善模型——5why+ECRS

人的問題模型——查找事實(shí)確認(rèn)真因

創(chuàng)新思考模型——發(fā)散收斂收斂發(fā)散

課程大綱

第一篇：基石——組織及自我管理

第一講：站在組織理解管理

一、管理的目的——達(dá)成組織的目的、目標(biāo)

案例：阿里的社會性——愿景“讓天下沒有難做的生意”

案例：阿里的經(jīng)濟(jì)性——基于四大難題，提供產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值：

二、管理與人力資源：認(rèn)識人的三個(gè)層面

第一層面：道具的、被動(dòng)的

第二層面：態(tài)度的、動(dòng)機(jī)的

第三層面：合理的、認(rèn)知的

三、管理的三大特征

1. 有效果（正、快、安、樂）

2. 經(jīng)濟(jì)的（消除失衡、浪費(fèi)、不合理）

3. 有效率的（有效果/經(jīng)濟(jì)的）

第二講：角色認(rèn)知——正確站位擔(dān)責(zé)

一、管理者的立場與職責(zé)

1. 對上：代表部屬輔助上級

2. 對下：代表組織管理資源（人等組織資源）

3. 客戶：代表組織彰顯影響（供應(yīng)商、客戶、同行）

4. 同級：代表所屬部門立場，從組織整體進(jìn)行擔(dān)當(dāng)和協(xié)同

5. 目標(biāo)連鎖：實(shí)現(xiàn)縱橫事務(wù)聯(lián)通，指向組織目的、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

6. 管理者的不當(dāng)角色及觀念

1）面對部屬：妄自尊大的“土皇帝”

2）面對上級：過于“民主”的“民意代表”

3）面對外部：成為沒有身份的“自然人”

4）面對同級：獨(dú)霸一方的“諸侯王”

二、管理者必備的6大技能

案例：泰勒與老婦人

1. 達(dá)成的意愿：承諾目標(biāo)、路徑、合作

2. 打破現(xiàn)狀：以變應(yīng)變、以變提效、以變促動(dòng)

3. 效益意識：投入不變，擴(kuò)大產(chǎn)出；產(chǎn)出不變，控制投入、同時(shí)控制投入擴(kuò)大產(chǎn)出

4. 科學(xué)方法：明確目的-掌握事實(shí)-根據(jù)事實(shí)思考-采取對策-實(shí)施-確認(rèn)

5. 健全判斷：感覺、直覺-經(jīng)驗(yàn)-原理原則-倫理價(jià)值觀

6. 有意識管理：有意識的推動(dòng)以上5中意識施行管理

第三講：組織管理——高效的組織運(yùn)作

一、何謂組織——組織=【人的組合】+【業(yè)務(wù)的組合】

二、組織運(yùn)作四原則

原則一：職務(wù)的確定——命令系統(tǒng)的統(tǒng)一

案例：對張企劃主管的指示

原則二：職務(wù)意識的形成——控制的幅度

案例：勞務(wù)課的現(xiàn)狀

原則三：職務(wù)認(rèn)知的整合——主辦人意識的形成

案例：新任務(wù)

原則四：授權(quán)——自主性與創(chuàng)造性的發(fā)揮

案例：洪主管的不滿

第四講：時(shí)間管理——高效工作

案例：管理者一周工作事務(wù)分析——時(shí)間都去哪了

1. 認(rèn)識管理者的有限性：時(shí)間的/精力的/身體的

2. 建立正確的時(shí)間觀：以有限的投入尋求工作成效的最大化

3. 掌握正確的時(shí)間管理法：區(qū)別主動(dòng)性工作與應(yīng)對性工作，分類輕重緩急事項(xiàng)

課堂演練：管理者工作梳理

視頻學(xué)習(xí)：忙碌的職業(yè)經(jīng)理人

工具：主動(dòng)/應(yīng)對性事務(wù)羅列分類表、輕重緩急四象限法

第二篇：效能——工作提升篇

第一講：計(jì)劃——以確定應(yīng)對不確定

1. 計(jì)劃制定中存在的問題

2. 計(jì)劃需制定的5大步驟

工具：特性要因圖、計(jì)劃制定表

案例：新產(chǎn)品的生產(chǎn)

1）明確目的

2）掌握事實(shí)

3）根據(jù)事實(shí)做出判斷

4）制定計(jì)劃

5）決定計(jì)劃

工具：特性要因圖（4M1E）\SMART法則\5W2H計(jì)劃制定法

第三講：控制與分配——實(shí)事求是，以終為始

1. 工作分配——適才適所、適才適用

案例：誰能勝任CEO的司機(jī)

2. 命令傳達(dá)——傳達(dá)信息、傳遞信心

3. 情景命令——減少權(quán)利、增加責(zé)任

案例：C羅與隊(duì)友

4. 控制的四大步驟

步驟一：明確目的、建立基準(zhǔn)

步驟二：掌握事實(shí)、觀察測試

步驟三：對比基準(zhǔn)、分析差異

步驟四：解決問題、修正優(yōu)化

5. 良好控制的三技巧

案例：殺不死的蚊子

6. 自主控制—目標(biāo)共有、現(xiàn)狀共有

第四講：協(xié)調(diào)——靈活整合，尋求一致

一、協(xié)調(diào)的目的/效果

目的：向量合一、方向一致、目標(biāo)趨同

效果：減少重復(fù)與浪費(fèi)，消除矛盾與隔閡，增加共識與互信

二、協(xié)調(diào)的形式和手段

1. 重要的事情：當(dāng)面協(xié)調(diào)（重視）

2. 復(fù)雜的事項(xiàng)：書面協(xié)調(diào)（周全）

3. 常規(guī)的事項(xiàng)：電話協(xié)調(diào)（效率）

三、協(xié)調(diào)的方法：目的—對象—內(nèi)容—途徑

案例：設(shè)備科與生產(chǎn)科糾紛的處理

四、協(xié)調(diào)的兩大類型——對話式、整合式

案例：采購與業(yè)務(wù)的糾紛

第五講：溝通——信任建立的橋梁

一、溝通的種類——商務(wù)溝通、職場溝通

二、心溝通的三大方面

1. 接受對方的意圖和狀況（沒有對錯(cuò)）

2. 理解對方的情緒和感受（沒有好壞）

3. 接納對方的認(rèn)知和看法（沒有高低）

案例：李主管的項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

三、溝通的類型及優(yōu)劣比較

1. 面對面溝通

2. 書面溝通

3. 電子信息設(shè)備溝通

第六講：定位——問題分析與解決

一、升級問題，以不變應(yīng)萬變

1. 以變治變——推動(dòng)組織變革，使組織適應(yīng)、相應(yīng)時(shí)代的變化

2. 以變提效——通過機(jī)制、流程、方法的改變和完善，提高組織的運(yùn)作效率

3. 以變促動(dòng)——通過打破固有的方式、環(huán)境、習(xí)慣等，不斷激發(fā)成員的活力與干勁

案例：吉利\海爾\華為的問題文化

二、挖掘關(guān)鍵問題

1. 問題的分類及處理次序——救火類→改善類→預(yù)測類

案例：扁鵲見魏文王

2. 管理者提不出問題的4種原因

1）立場不明，站位不準(zhǔn)

2）標(biāo)準(zhǔn)缺失，標(biāo)準(zhǔn)過低

案例：產(chǎn)品運(yùn)輸問題是誰的錯(cuò)

3）安于現(xiàn)狀，思維固化

案例：格力的新進(jìn)大學(xué)生現(xiàn)場實(shí)踐提問題

4）搪塞責(zé)任，不愿面對

3. 管理者問題意識強(qiáng)化需注重的四大方面

1）人們認(rèn)知變化與社會發(fā)展

2）同行發(fā)展?fàn)顩r與行業(yè)趨勢

3）管理角色責(zé)任和使命意識

4）部屬行為狀況與變化異常

4. 部屬問題意識欠缺原因及管理者的影響

5. 部屬問題意識啟發(fā)4方法——特定情境法、經(jīng)驗(yàn)回顧法、發(fā)展預(yù)測法、現(xiàn)象分析法

三、分析，解決關(guān)鍵問題

1. 問題分析4個(gè)層面

層面一：組織綜合問題分析

工具：組織功能圖（檢討組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定是否合理有遺漏）

案例：走不出困境的企業(yè)學(xué)院

層面二：業(yè)務(wù)流程問題分析

案例：海底撈如何提高翻臺率

層面三：崗位瓶頸問題分析

層面四：人員異常問題分析

案例：老田與馬課長/老田與呂課長

2. 問題解決的五大法

案例：杰佛遜大廈的墻面保護(hù)（結(jié)合科學(xué)流程與方法分析）

1）明確目的——模糊狀況清晰化，籠統(tǒng)問題明確化

工具：牛眼法

2）掌握事實(shí)——聚焦相關(guān)查事實(shí)，主觀客觀要分離

工具：特性要因圖（4M1E）

案例：森林火災(zāi)成因分析

3）根據(jù)事實(shí)思考——透過現(xiàn)象看本質(zhì)，通過數(shù)據(jù)明因果

工具：why—why法

案例：設(shè)備漏油問題處理

工具：對比法

工具：歸納法、演繹法

工具：信息活用的五個(gè)階段

案例：尿片與啤酒同區(qū)域銷售的啟示\餐具回收的問題處理

4）找出對策——整合方針向上看，科學(xué)決策要周全

工具：結(jié)構(gòu)化決策分析

5）實(shí)施——問題機(jī)會全考量，制定對策促執(zhí)行

工具：結(jié)構(gòu)化計(jì)劃制定

6）確認(rèn)——確認(rèn)目的達(dá)成度，強(qiáng)化回路要閉環(huán)

第七講：問題與創(chuàng)新思維

1. 創(chuàng)新思考過程：準(zhǔn)備→孵化→啟發(fā)→驗(yàn)證

2. 創(chuàng)意開發(fā)會議

工具：腦力激蕩法；

案例：供電線路被大雪壓垮問題處理

3. 創(chuàng)新思考的技巧——聯(lián)想法、查核法、缺陷/事項(xiàng)/特性列舉法、機(jī)能改善法

視頻：消防宣傳的創(chuàng)意思考

4. 部屬創(chuàng)新的壁壘：組織文化、個(gè)人認(rèn)知、心理

5. 激發(fā)部屬的創(chuàng)意

情景對話：打擊部屬創(chuàng)意的話/激發(fā)部屬創(chuàng)意的話

第八講：工作方法的改善

案例：廚房出品速度提升

1. 選擇改善的工作——確定改善的必要點(diǎn)

2. 掌握事實(shí)——分析現(xiàn)在的作業(yè)方法

3. 根據(jù)事實(shí)思考——構(gòu)思新方法、六項(xiàng)自問-5W1H、五項(xiàng)基本構(gòu)思法

4. 確定改善案——制定實(shí)施方案

5. 改善案的推行——消除改善的障礙

6. 什么是真正的改善——充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性

第三篇：部屬及團(tuán)隊(duì)管理

第一講：理解——正視員工的行為

一、對待員工的不當(dāng)觀念

1. 專業(yè)技術(shù)決定一切（專家思維、技術(shù)思維）

2. “我了解人，我就是人”（經(jīng)驗(yàn)化管理）

3. 被部屬的日常表相麻痹（盲目自信管理）

二、對待員工的不當(dāng)方法

1. 不分對象，千篇一律

2. 不知人格，不顧尊嚴(yán)

案例：譚主管的不解和困惑

三、掌握員工行動(dòng)背后的原因

案例：老田和馬科長

1. 行為原理（模式）

1）刺激→需求→目標(biāo)→行動(dòng)→結(jié)果

2）刺激→態(tài)度→行動(dòng)

2. 需求與刺激：需求的11個(gè)種類/需求的5個(gè)層面/需求的4個(gè)階段

案例：日本福知山線事件

案例：研發(fā)主管的困惑與孫師傅的不配合

案例：微信圈里需求不滿的人們

四、員工需求不滿的表現(xiàn)

案例：狐貍與葡萄

1. 需求不滿的五大行為

2. 需求不滿者的四大指導(dǎo)

案例：打字員煩惱

案例：魏科長的不滿

五、掌握員工的需求4種方法（正向引導(dǎo)行為）

1. 觀察日?！獜募?xì)節(jié)出發(fā)

2. 溝通對話——從言語感受

3. 分析文書——從信息察覺

4. 訪談朋友——從情感發(fā)現(xiàn)

第二講：正確態(tài)度——激發(fā)干勁活力

一、何謂態(tài)度：看法、情感、傾向

二、態(tài)度的兩大類型

1. 身體的態(tài)度—內(nèi)在意識（價(jià)值、觀念）

2. 精神的態(tài)度—外在意識（自然形成的精神態(tài)度）

三、態(tài)度的四大特點(diǎn)

1. 決定接受刺激的方法（反應(yīng)）

2. 一旦形成，就不容易改變

3. 帶有感情成分

4. 客觀觀察自己的態(tài)度

案例：新進(jìn)經(jīng)理的傲慢/無法激勵(lì)的老油條

四、管理者態(tài)度覺察：認(rèn)識自己

案例：扔廠牌事件背后的思考

五、管理者正確的態(tài)度

六、部屬培育核心技巧

案例：啐啄同時(shí)

1. 培育部屬的效果（過程、結(jié)果）

2. 培育對象的能力：知識+技能+態(tài)度+行為習(xí)慣

3. 培育對象的十一步法：明確培育的方針-工作的資格條件-能力的實(shí)際狀況-掌握培育的要點(diǎn)-制定培育計(jì)劃-實(shí)施培育-實(shí)施評價(jià)-成果評價(jià)-跟蹤指導(dǎo)-職務(wù)內(nèi)容的再檢討-適應(yīng)環(huán)境

工具：資格要件表\職場內(nèi)育成預(yù)定表\個(gè)別培育計(jì)劃表

第三講：領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮——實(shí)現(xiàn)良好的管理

1. 領(lǐng)導(dǎo)力：達(dá)成組織目的目標(biāo)的影響力及影響力行駛的過程

2. 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)：獲得部屬信賴與擁護(hù)、支持、促進(jìn)部屬顯在能力

3. 領(lǐng)導(dǎo)者必備的四大技能

1）擁有旺盛的問題意識，持續(xù)推進(jìn)組織變革和解決問題

2）有意識推動(dòng)管理的流程，確保組織目的目標(biāo)達(dá)成

4）站在組織層面，基于組織發(fā)展培育人才，并啟發(fā)良好的工作態(tài)度、行為

5）建立信賴關(guān)系，提高個(gè)人的工作意愿，確保命令的貫徹執(zhí)行

4. 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的異同

測試：領(lǐng)導(dǎo)力類型

5. 情景領(lǐng)導(dǎo)力

1）情境領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)維度：指示型行為，支持型行為

2）情景領(lǐng)導(dǎo)力的四種類型：指令型、整合型、參與型、委任型

3）部屬準(zhǔn)備度：起步期、成長期、動(dòng)蕩期、成熟期

4）團(tuán)隊(duì)成熟度：成立期、磨合期、沖突期、高產(chǎn)期

6. 組織活性化與領(lǐng)導(dǎo)力——組織活性化的促進(jìn)、組織活性化的阻礙