大客戶營銷與管理

大客戶營銷與管理

——大客戶全生命周期管理

課程背景：

幾乎所有的工業(yè)品銷售服務(wù)型企業(yè)都非常重視大客戶，因為大客戶能帶來大業(yè)績、大利潤和大品牌。但現(xiàn)實是，95%以上的企業(yè)都面臨大客戶開發(fā)管理的三大困境：進(jìn)不去、做不大和留不住。

很多企業(yè)將大客戶開發(fā)管理重心放在大客戶開發(fā)技巧上，然而真正的大客戶開發(fā)管理從來都不是在戰(zhàn)術(shù)維度的小打小鬧，而是對大客戶戰(zhàn)略的頂層設(shè)計，即戰(zhàn)略規(guī)劃-組織架構(gòu)-資源配置-能力建設(shè)-過程管理-策略實施-項目制管理，從企業(yè)經(jīng)營維度進(jìn)行系統(tǒng)性思考，從售前準(zhǔn)備、到售中開發(fā)，再到售后維護(hù)，全方位實現(xiàn)對大客戶的開發(fā)與管理。

所以，目前針對大客戶拓展有兩個痛點：

一是缺乏一套完整的大客戶開發(fā)管理體系；

二是缺乏一套實戰(zhàn)的落地框架和工具。

本課程突破了以上兩個企業(yè)大客戶開發(fā)管理痛點，結(jié)合主講者25年市場營銷管理經(jīng)驗，給出了大客戶開發(fā)管理的全生命周期管理思路：從大客戶開發(fā)管理的總體戰(zhàn)略到組織框架；從挑選大客戶開發(fā)管理的精兵強將到篩選正確的目標(biāo)大客戶；從目標(biāo)大客戶、競爭對手和自身的分析到基于客戶需求的價值解決方案；從大客戶開發(fā)銷售團(tuán)隊和支持團(tuán)隊的過程管理到高層管理者對過程監(jiān)控的親力親為；從采取各種手段排除異議到通過談判促成銷售；從大客戶合作伙伴關(guān)系的建立到實現(xiàn)大客戶全球管理。大客戶開發(fā)管理勢在必行，不僅僅是企業(yè)的基本戰(zhàn)略和訴求，也是市場力量推動的結(jié)果，本課程可以為營銷管理者撥開迷霧，指點迷津，為克服當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境實現(xiàn)業(yè)績增長起到拋磚引玉的作用。

課程收益：

● 深刻理解大客戶開發(fā)3大困境和應(yīng)對策略，深度了解大客戶全生命周期管理框架

● 學(xué)習(xí)大客戶開發(fā)管理的總體戰(zhàn)略制定、掌握使用矩陣圖工具進(jìn)行大客戶開發(fā)與管理分析和策略匹配

● 掌握“選人選客選品”的大客戶開發(fā)管理準(zhǔn)備工作流程3步驟、深度理解并使用4象限價值主張工具

● 深度了解并掌握大客戶開發(fā)中期工作中的兩大策略：價值策略和關(guān)系策略

● 掌握如何通過動態(tài)過程管理和監(jiān)控來達(dá)到高效的促成，解決成交問題

● 掌握客戶終生價值的概念，如何通過建立長期合作伙伴關(guān)系來增加大客戶終生價值

● 全方位學(xué)習(xí)和掌握全球大客戶管理的戰(zhàn)略、架構(gòu)、方案、規(guī)劃、監(jiān)測和財務(wù)控制

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：總裁、總經(jīng)理、營銷副總裁、營銷副總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、大客戶經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等、大客戶銷售專員等營銷管理人員

課程方式：由講授、問答、呈現(xiàn)大量真實案例、小組討論、角色扮演、小組競賽等多種形式組成。本課程強調(diào)學(xué)員的深度參與和互動，面對面討論大客戶開發(fā)與管理的實際問題，并共同找到解決問題的答案

課程工具（節(jié)選部分）：

課程大綱

前言：大客戶開發(fā)管理勢在必行

1. 大客戶是業(yè)績維持和增長的杠桿點

案例：華為、順豐快遞

2. 大客戶開發(fā)與管理的市場推動力

案例：SMC進(jìn)入大眾汽車供應(yīng)體系

3. 大客戶開發(fā)管理的三大困境

4. 大客戶全生命周期管理

案例分析：分析思考所在公司目前大客戶開發(fā)與管理的現(xiàn)狀，并給出行動建議

第一講：大客戶開發(fā)管理的前期準(zhǔn)備

一、制定大客戶開發(fā)管理的總體策略

工具：企業(yè)對大客戶投入的戰(zhàn)略模型

1. 企業(yè)對大客戶戰(zhàn)略的外部評估

1）企業(yè)對大客戶的投入

案例：博世力士樂工程機械業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理

2）大客戶的5種基本類型

3）大客戶關(guān)系的3種性質(zhì)

案例：消費電子行業(yè)的終端客戶蘋果、meta、亞馬遜、微軟、谷歌

2. 企業(yè)對大客戶戰(zhàn)略的內(nèi)部評估

1）構(gòu)建大客戶管理相合性模型：戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源、系統(tǒng)和流程

2）落實目標(biāo)和實際行動：以始為終、穩(wěn)健增長、目標(biāo)分解

二、構(gòu)建適用于大客戶開發(fā)管理的組織結(jié)構(gòu)

1. 傳統(tǒng)銷售組織結(jié)構(gòu)解析

2. 設(shè)計與選擇大客戶開發(fā)與管理組織結(jié)構(gòu)

1）3種不同組織結(jié)構(gòu)：區(qū)域負(fù)責(zé)、大客戶矩陣組織結(jié)構(gòu)、獨立大客戶團(tuán)隊

2）選擇合適的大客戶組織結(jié)構(gòu)

工具：大客戶組織結(jié)構(gòu)的選擇模型

案例：3M、費斯托

3. 大客戶開發(fā)與管理中的角色和職責(zé)

1）管理層：對大客戶戰(zhàn)略的投入

2）大客戶經(jīng)理：制定大客戶開發(fā)戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動計劃

3）區(qū)域經(jīng)理：在正確的組織機構(gòu)中扮演正確角色

4）區(qū)域銷售：貼近客戶，推動大客戶開發(fā)管理

5）銷售支持專員：與區(qū)域銷售緊密合作，高效處理日常業(yè)務(wù)

案例：林德叉車、惠普政府事業(yè)部總經(jīng)理的應(yīng)急處理

案例分析與角色扮演：根據(jù)自己公司情況畫出銷售組織結(jié)構(gòu)圖并設(shè)計新的大客戶組織結(jié)構(gòu)

三、選人-挑選大客戶開發(fā)管理的特種兵

1. 大客戶團(tuán)隊的組建與發(fā)展

1）大客戶經(jīng)理的畫像與發(fā)展

——管理技能、跨越界限建立關(guān)系的技能、領(lǐng)導(dǎo)力和建立關(guān)系的技能、其它研究成果

案例：通快機床

2）區(qū)域銷售特種兵的畫像與發(fā)展

——高度、專業(yè)、才能

案例：施邁茨真空

3）銷售支持專員的畫像與發(fā)展

——高度、專業(yè)、效率

案例：安沃馳氣動

2. 建立培訓(xùn)通關(guān)系統(tǒng)

工具：“2+1+1”大客戶團(tuán)隊培訓(xùn)法

四、選客：目標(biāo)大客戶的選擇

1. 選擇目標(biāo)大客戶的標(biāo)準(zhǔn)

1）未來銷售收入和利潤

2）財務(wù)安全

3）相互關(guān)系

4）影響力

案例：錘子手機、ofo目標(biāo)客戶選擇情況分析

工具：大客戶吸引力計算表

2. 大客戶選擇定量計算

1）大客戶吸引力/企業(yè)商業(yè)能力

2）大客戶吸引力/大客戶易損性

工具：大客戶定量選擇模型

小組討論：請針對你公司業(yè)務(wù)的一個標(biāo)桿大客戶，對其進(jìn)行定量計算

五、選品：基于需求的價值解決方案

1. 大客戶三個價值類型

1）功能價值

2）經(jīng)濟(jì)價值

3）心理價值

案例：攻堅富士康

2. 大客戶四象限價值主張

1）第一象限：提供對客戶功能、經(jīng)濟(jì)價值的量化指標(biāo)

2）第二象限：提供對客戶心理價值的具體措施

3）第三象限：大客戶對我們提供價值的具體承諾

4）第四象限：跟蹤雙方合作進(jìn)展和問題的具體措施

案例分析與討論：設(shè)計一個大客戶四象限價值主張，作為開發(fā)的主要價值手段

第二講：大客戶的中期開發(fā)

一、目標(biāo)大客戶綜合分析

1. 目標(biāo)大客戶的基礎(chǔ)分析

1）基本信息分析

2）戰(zhàn)略性分析

——使命、外部分析、內(nèi)部分析、戰(zhàn)略一致性分析

案例：濰柴股份與中國重汽

3）需求分析

——提升投資回報率、高層面關(guān)系需求、需求的深度和客戶價值

案例：特呂茨機械的包裝箱

4）采購分析

——采購流程、采購決策參與者、采購細(xì)節(jié)

5）信息源

——互聯(lián)網(wǎng)、公司內(nèi)部、大客戶內(nèi)部、競爭對手、其它信息源

案例：漢高、STX大連

2. 目標(biāo)大客戶的競爭分析

工具：競爭結(jié)構(gòu)分析模型

1）競爭對手分析

2）競爭定量分析

3. 企業(yè)自身分析

1）歷史經(jīng)驗回顧

2）關(guān)系評估

3）資源可獲取行評估

4）機會和威脅

案例：聯(lián)邦快遞歐洲業(yè)務(wù)拓展、美的與格力

二、目標(biāo)大客戶的開發(fā)策略

1. 目標(biāo)大客戶戰(zhàn)略6要素

1）績效目標(biāo)

2）戰(zhàn)略重點

3）定位

——定位陳述、目標(biāo)聯(lián)系人、目標(biāo)競爭對手、價值主張

工具：客戶效益需求與競爭排名評估表

4）行動計劃

5）對資源投入的一致意見

6）預(yù)算和預(yù)測

2. 價值策略

1）價值傳遞，幫助客戶解決痛點問題

2）打破競爭格局，幫助客戶建立更為合理的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)

工具：SPIN銷售法

案例：順豐快遞、科萊恩價值策略選擇

3. 關(guān)系策略

1）關(guān)系從點到面和體的升級

2）自上而下掃樓梯

案例：五百強公司核心大客戶流失的原因、豪德木工機械

案例分析：DF公司的新項目價格談判

角色扮演：供應(yīng)商幫助客戶優(yōu)化采購流程并陳述方案

三、大客戶開發(fā)的過程管理

1. 銷售團(tuán)隊的過程管理

1）大客戶開發(fā)8個階段

——信息收集、過濾、方案打磨、品牌推薦、挖掘需求、關(guān)鍵人私約、商務(wù)公關(guān)、意向達(dá)成

案例：X企業(yè)的“老油條式”大客戶開發(fā)管理

2）制定大客戶開發(fā)整體任務(wù)時間表

3）每周回顧任務(wù)時間表

4）CRM銷售管道管理

5）通過SPIN銷售法找到需求

角色扮演：老師和學(xué)員分別扮演大客戶經(jīng)理和供應(yīng)鏈總監(jiān)進(jìn)行對話

2. 支持團(tuán)隊的過程管理

1）項目制管理：用名詞定義工作任務(wù)成果

2）每周回顧任務(wù)時間表

案例：深圳麥?zhǔn)康履＞叽罂蛻艄缘默F(xiàn)場服務(wù)模式

3. 管理層的過程監(jiān)控

1）大客戶開發(fā)進(jìn)度分析

2）對策和任務(wù)

3）大客戶經(jīng)營情況

4）形成會議紀(jì)要和具體問題解決行動計劃

案例：赫斯基大客戶大項目開發(fā)周例會

四、高效的促成

1. 投標(biāo)控制

1）投標(biāo)管理重點解析

2）投標(biāo)報價策略解析

案例：世界五百強企業(yè)投標(biāo)失敗

2. 排除異議

1）發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致異議的原因

2）排除異議

——判斷客戶異議、區(qū)分異議種類、處理異議的態(tài)度、處理異議的方法

3. 促成銷售

1）進(jìn)攻三策略：出其不意、正面出擊、分而治之

2）競爭行動，先弱后強

3）復(fù)制成功故事

案例分析與討論：J公司新技術(shù)項目的“雙雄爭霸”

第三講：大客戶管理的后期維護(hù)

一、對大客戶持續(xù)關(guān)注

1. 管理客戶終生價值

2. 對大客戶的持續(xù)關(guān)注

1）對大客戶方案持續(xù)的內(nèi)部投入

2）持續(xù)獲取大客戶和公司之間的信息

3）快速解決內(nèi)部矛盾

4）定期組織內(nèi)部會議

5）狀態(tài)分析：勝利/失利分析和進(jìn)程分析

6）與公司其它部門的溝通交流

案例：中車集團(tuán)的訂單攔截

3. 對管理層的持續(xù)關(guān)注

二、與大客戶的溝通交流

1. 需要時時進(jìn)行的活動

1）大客戶工作人員的日常聯(lián)系

2）告知人員變動情況

3）會議規(guī)劃

案例：利樂包裝銷售溝通分析

2. 獲取大客戶業(yè)務(wù)面臨的問題和機會

1）以開放的態(tài)度處理問題

2）快速解決客戶投訴

3）確定和管理獲取大客戶業(yè)務(wù)的機會

案例：蘋果訂單的爭分奪秒

3. 明確企業(yè)/大客戶的評審流程

1）業(yè)務(wù)關(guān)系定期評審

2）人際關(guān)系定期評審

3）業(yè)務(wù)關(guān)系年度評審

案例：西門子大客戶反饋會議

三、進(jìn)行持續(xù)的績效監(jiān)控

1. 績效控制

案例：某制藥企業(yè)的客戶調(diào)查用于價格談判

2. 執(zhí)行控制

3. 戰(zhàn)略控制

工具：績效監(jiān)控戰(zhàn)略控制模型

4. 規(guī)劃流程控制

案例：S公司官僚主義式大客戶開發(fā)規(guī)劃

四、合作伙伴關(guān)系的發(fā)展過程

工具：合作伙伴關(guān)系發(fā)展模型

1. 合作雙方的2個不同視角

1）客戶的視角

——合作伙伴關(guān)系發(fā)展7步驟：準(zhǔn)備、識別潛在的合作伙伴、篩選和選擇、建立合作伙伴關(guān)系、組建團(tuán)隊、密切合作、組織融合

2）供應(yīng)商的視角

案例：通快與施邁茨的研發(fā)合作

3. 確定合作伙伴關(guān)系6個注意事項

1）供應(yīng)商企業(yè)將注意力過多放在少數(shù)客戶身上

2）大客戶過多地倚重少數(shù)供應(yīng)商

3）供應(yīng)商對其它市場機會做出反應(yīng)的能力被限制

4）不斷增長的組織壓力

5）競爭對手帶來的負(fù)面影響

6）合作伙伴關(guān)系破裂

案例：福島海嘯對全球電子產(chǎn)業(yè)的影響

4. 不適合建立合作伙伴關(guān)系大客戶特征

五、確定建立合作伙伴關(guān)系的機會

1. 通過采購組合框架確定合作關(guān)系

工具：采購產(chǎn)品分類模型

1）采購產(chǎn)品分類

2）根據(jù)采購產(chǎn)品類型分析建立合作伙伴關(guān)系的機會

案例：震坤行、西域、京東工業(yè)的新商業(yè)模式

2. 尋找新的業(yè)務(wù)機會

案例：BCD Travel對于大客戶的機票購買服務(wù)

六、合作伙伴關(guān)系模型

1. 驅(qū)動因素

1）提高資產(chǎn)/成本效率

2）改進(jìn)客戶服務(wù)：減少庫存、縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、信息提供

3）強化營銷優(yōu)勢

4）保持利潤穩(wěn)定/增長

2. 促進(jìn)因素

工具：合作伙伴關(guān)系的分類模型

3. 促成要素

——聯(lián)合規(guī)劃活動、聯(lián)合運營管理、溝通交流、風(fēng)險承擔(dān)/收益共享、信守和承諾、合同形式、覆蓋范圍、財務(wù)投資

4. 合作效果

1）財務(wù)績效：銷售收入增加、利潤穩(wěn)定/增加、資金流正常

2）過程效果：服務(wù)得到改善、成本得到降低、流程效率提升

3）競爭優(yōu)勢：競爭地位提升、市場份額擴(kuò)大、相互增進(jìn)了解、行業(yè)影響力擴(kuò)大

案例：德國機械制造產(chǎn)業(yè)的供需合作

七、建立和維護(hù)成功的合作伙伴關(guān)系的必備條件

1. 戰(zhàn)略因素

1）雙方對發(fā)展合作伙伴關(guān)系的共同理念和共識

2）雙方的高層承諾

3）雙方對質(zhì)量的深切關(guān)注

4）雙方對形式化的要求

5）雙方對成功的共同渴望

2. 運營因素

1）雙方對合作伙伴關(guān)系的長期關(guān)注

2）雙方對組織間聯(lián)動關(guān)系的積極管理

3）雙方高水平的信息流動

3. 不成功的合作伙伴關(guān)系計劃

案例：福特汽車與費爾斯通輪胎合作關(guān)系分析

第四講：全球大客戶管理

一、啟動全球大客戶管理計劃的誘因

1. 外部驅(qū)動因素

1）當(dāng)?shù)毓?yīng)商支持不到位

2）通過信息系統(tǒng)獲得全球商務(wù)利益

3）全球采購系統(tǒng)

4）企業(yè)全球化運營

2. 內(nèi)部驅(qū)動因素

1）在客戶全球化運營中看到機會

2）當(dāng)?shù)刈庸咎鯇?dǎo)致競爭力下降

3）全球大客戶管理系統(tǒng)

4）運營基礎(chǔ)設(shè)施能力提升

案例：中國本土企業(yè)的出海戰(zhàn)略

二、全球大客戶戰(zhàn)略

1. 啟動全球大客戶戰(zhàn)略

2. 選擇目標(biāo)全球大客戶

3. 完善全球大客戶組織結(jié)構(gòu)

4. 完善和開發(fā)全球大客戶產(chǎn)品和服務(wù)

案例：ABB全球大客戶管理試點計劃

三、具體全球大客戶方案規(guī)劃

1．具體全球大客戶方案的升級

2．用于全球大客戶方案規(guī)劃和實施的信息

3．用于監(jiān)控全球大客戶方案實施情況的財務(wù)系統(tǒng)

4. 全球大客戶的合同管理

案例分析：博世集團(tuán)汽車業(yè)務(wù)全球大客戶管理新戰(zhàn)略策劃