從戰(zhàn)略到執(zhí)行，讓每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都成為有效增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)

從戰(zhàn)略到執(zhí)行，讓每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都成為有效增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)

——解密華為戰(zhàn)略管理之道

課程背景 -------------------------------------------------------

你們公司是否在戰(zhàn)略管理方面面臨如下困境？

困境一：缺乏方法論。目標(biāo)制定陷入“四拍”死循環(huán)（年初老板拍腦袋定目標(biāo)、員工拍胸脯保證、年底員工完不成拍屁股走人、最后老板拍大腿后悔”）；

困境二：目標(biāo)不清晰。員工不清楚公司未來(lái)方向和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，“日復(fù)一日”做著重復(fù)的工作，工作沒(méi)有重心，對(duì)未來(lái)比較迷惘；

困境三：上下難共識(shí)。戰(zhàn)略只在老板和少數(shù)高管的腦袋里，無(wú)法“同頻共振”，未實(shí)現(xiàn)“同一個(gè)愿景，同一個(gè)聲音”；

困境四：落地沒(méi)路徑。“掛在墻上的口號(hào)”，缺乏清晰、可落地的戰(zhàn)略落地路徑和方法；

困境五：執(zhí)行無(wú)閉環(huán)。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃未構(gòu)建“自上而下層層分解，自下而上層層支撐”閉環(huán)體系；

    困境六：員工無(wú)動(dòng)力。未設(shè)計(jì)導(dǎo)向戰(zhàn)略成功的組織績(jī)效及獎(jiǎng)金包，戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效激勵(lì)脫節(jié)；未構(gòu)建“人人頭上有指標(biāo)，人人頭上有蛋糕”的無(wú)依賴的壓力和動(dòng)力傳導(dǎo)機(jī)制；

課程收益 -------------------------------------------------

價(jià)值一：學(xué)習(xí)如何“做正確的事”（戰(zhàn)略）；

價(jià)值二：學(xué)習(xí)如何“把事做正確”（執(zhí)行）；

價(jià)值三：掌握從戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)體系和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；

課程特點(diǎn) -------------------------------------------------

● “三講、三不講”：“三講”——講真話、講實(shí)話、講有用的話；“三不講”——微信頭條上的不講、教科書(shū)上的不講、人云亦云的不講；

● 實(shí)戰(zhàn)性：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”，不玩高深理念，強(qiáng)調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，緊扣行業(yè)特質(zhì)，真正幫助學(xué)員“聽(tīng)得懂、學(xué)得會(huì)、用得著”，有非常強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)性和操作針對(duì)性；

● 系統(tǒng)性：從“道、魂、術(shù)、器、法“等層面層層解析，步步落地，從宏觀到微觀，全方位的提升學(xué)員系統(tǒng)和框架思維，構(gòu)建立體的知識(shí)架構(gòu)；

● 咨詢式授課：采取“案例解析+思維引導(dǎo)+工具落地+行動(dòng)計(jì)劃+現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)”五位一體咨詢式培訓(xùn)模式，真正讓學(xué)員拿到行動(dòng)方案，讓學(xué)員學(xué)了就能用，用了就見(jiàn)效。

課程大綱 -------------------------------------------------

Day 1  

第一篇  戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略生成環(huán)節(jié)的深度思考

1、價(jià)值觀導(dǎo)向：華為的核心價(jià)值判斷

1.1、核心價(jià)值觀是華為的勝利之本；

1.2、華為公司的核心價(jià)值主張；

1.3、以?shī)^斗者為本，讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)決策；

2、差距分析：BLM是以“差距”為始，又以彌補(bǔ)“差距”為終的方法

2.1、業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距；

2.2、差距是制定戰(zhàn)略的初衷；

2.3、市場(chǎng)是規(guī)劃的起點(diǎn)，差距是規(guī)劃的結(jié)果

2.4、“雙差”分析與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)；

3、戰(zhàn)略制定：BLM模型“戰(zhàn)略”部分詳解

3.1、戰(zhàn)略意圖：戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)；

3.2、市場(chǎng)洞察：決定戰(zhàn)略思考的深度；

3.3、創(chuàng)新焦點(diǎn)：將創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)；

3.4、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)“五看”：戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)要業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)；

3.5、戰(zhàn)略生成“三定”：輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃；

第二篇  戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略生成環(huán)節(jié)的深度思考

4、戰(zhàn)略解碼：從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)的層層分解；

4.1、戰(zhàn)略的務(wù)實(shí)和務(wù)虛；

4.2、戰(zhàn)略解碼的價(jià)值和意義；

4.3、六西格瑪質(zhì)量管理方法——華為戰(zhàn)略解碼的神奇工具；

5、華為戰(zhàn)略解碼實(shí)踐；

5.1、價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配；

5.2、華為戰(zhàn)略解碼的意義；

5.3、華為的PBC個(gè)人績(jī)效管理；

5.4、華為人如何升職和加薪；

6、華為把控戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的核心要素

6.1、一定要有一片市場(chǎng)；

6.2、心朝一處想，力才能向一處使；

6.3、華為的“五看三定”戰(zhàn)略管理框架；

6.4、華為的“五大級(jí)別”團(tuán)隊(duì)組織能力；

6.5、“專(zhuān)利組合+客戶關(guān)系”的復(fù)合戰(zhàn)略控制點(diǎn)；

Day 2

第三篇  戰(zhàn)略執(zhí)行：為什么BLM模型可以連接“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”

7、高效執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力

7.1、“戰(zhàn)略”與“執(zhí)行”哪個(gè)更重要；

7.2、為什么戰(zhàn)略無(wú)法落地；

7.3、為什么BLM模型可以連接“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”；

7.4、華為執(zhí)行理念；

8、戰(zhàn)屢執(zhí)行：BLM模型“執(zhí)行”部分實(shí)操

8.1、關(guān)鍵任務(wù)：戰(zhàn)略解碼確定關(guān)鍵任務(wù)；

8.2、組織體系：戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)實(shí)保障；

8.3、人才供應(yīng)：打造核心人才供應(yīng)鏈；

8.4、氛圍文化：全力創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)文化；

第四篇  戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)：先僵化，后優(yōu)化，再固化

9、戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)：戰(zhàn)略落地閉合的最后一環(huán)

9.1、灰度管理：堅(jiān)持開(kāi)放、妥協(xié)、灰度；

9.2、制度化管理：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)流程化、制度化、規(guī)范化；

9.3、不斷改良，先立后破，無(wú)窮逼近合理；

9.4、華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其戰(zhàn)略目標(biāo)近乎100%達(dá)成的真相何在

9.5、先僵化，后優(yōu)化，再固化；

10、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)：戰(zhàn)略不能被授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)力須貫徹始終

10.1、領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素；

10.2、華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型；

10.3、任氏領(lǐng)導(dǎo)力的思想基礎(chǔ)——辯證法；

10.4、領(lǐng)袖的作用是方向感，在不確定性中給出確定性判斷；

10.5、領(lǐng)導(dǎo)者要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，集中力量打殲滅戰(zhàn)；

——課程總結(jié)——

課前要求：請(qǐng)企業(yè)準(zhǔn)備課堂案例，小班教學(xué)，每班人數(shù)控制在30人以內(nèi)。