培訓(xùn)課程方案

2. 地方投融資平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展

3. 國(guó)資國(guó)企改革三年行動(dòng)

4. 國(guó)有資本布局

5. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實(shí)施

6. 集團(tuán)母子孫公司級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效管理

7. 集團(tuán)管控與治理

8. 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司組建及運(yùn)作模式實(shí)踐

9. 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司的戰(zhàn)略、管控、金融化和投資化

10. 國(guó)資國(guó)企改革背景下的兼并重組與深度整合

11. 混合所有制改革及集團(tuán)對(duì)混改企業(yè)的管控

12. 深度黨建、治理與董事會(huì)建設(shè)

13. 工資總額決定機(jī)制及激勵(lì)

14. 駕馭“鏈長(zhǎng)制”，打造強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)業(yè)鏈

15. 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

16. 法務(wù)、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控“四位一體”體系建設(shè)

17. 上市公司的介入與管控

18. 國(guó)資委的七項(xiàng)創(chuàng)新

一、 國(guó)資國(guó)企改革與各省域高質(zhì)量發(fā)展巡禮

1. 各地國(guó)資國(guó)企改革之兩類(lèi)公司情況

2. 總書(shū)記對(duì)各地高質(zhì)量發(fā)展的要求

3. 地方主官在新時(shí)期所擔(dān)當(dāng)?shù)男陆巧?/span>

4. 地方改革的主脈絡(luò)

5. 地方創(chuàng)新的主脈絡(luò)

6. 各省市高質(zhì)量發(fā)展的深化與落實(shí)

二、 高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵

1. 高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)、要求與理論

2. 高質(zhì)量戰(zhàn)略

3. 高質(zhì)量發(fā)展主線

4. 高質(zhì)量治理

5. 高質(zhì)量發(fā)展基本路徑

6. 高質(zhì)量發(fā)展著力點(diǎn)

7. 高質(zhì)量發(fā)展保障

8. 高質(zhì)量環(huán)境要求

三、國(guó)資國(guó)企改革

1. 各省市國(guó)資國(guó)企改革一覽

2. 各省市高質(zhì)量發(fā)展一覽

3. 支撐高質(zhì)量發(fā)展的產(chǎn)業(yè)支撐四大模式解析

1) 主業(yè)+產(chǎn)融貿(mào)服創(chuàng)投研網(wǎng)建模式；

2) 主業(yè)+戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)+混改+股權(quán)投資+基金運(yùn)作+產(chǎn)業(yè)園運(yùn)作模式

3) 主業(yè)+發(fā)現(xiàn)器+孵化器+加速器+轉(zhuǎn)化器+擴(kuò)散器模式

4) 主業(yè)+垂直園區(qū)模式+產(chǎn)學(xué)研結(jié)合模式

4. 支撐高質(zhì)量發(fā)展的五大人才支撐模式解析

1) 產(chǎn)學(xué)研結(jié)合模式：企業(yè)家+院士工作室+博導(dǎo)工作室+科學(xué)家團(tuán)隊(duì)模式

2) 企業(yè)家+孵化器運(yùn)作團(tuán)隊(duì)+專(zhuān)業(yè)投資團(tuán)隊(duì)+科技經(jīng)理人模式

3) 企業(yè)自由團(tuán)隊(duì)+內(nèi)部團(tuán)隊(duì)+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)+混改+跟投式并購(gòu)獲得團(tuán)隊(duì)模式

4) 人力資本+貨幣資本+管理資本+經(jīng)營(yíng)資本

5) 并購(gòu)+對(duì)賭+核心管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化為并購(gòu)團(tuán)隊(duì)

5. 支撐高質(zhì)量發(fā)展的各地制度探索解析

1) 容錯(cuò)制度，激勵(lì)制度，授權(quán)制度，跟投制度；

2) 企業(yè)家保護(hù)制度，一私N制制度，個(gè)人創(chuàng)新，創(chuàng)新權(quán)或管理權(quán)確認(rèn)為股份制度

3) 區(qū)域人力資本聚合制度：鄂商回鄂，創(chuàng)業(yè)扶持制度，人才創(chuàng)業(yè)保護(hù)制度

4) 資本運(yùn)作支撐、證券化推進(jìn)制度，如：浙江鳳凰行動(dòng)計(jì)劃、西安打造硬科技之都

6. 支撐高質(zhì)量發(fā)展的環(huán)境要素解析

1) 地方政府的扶持、土地供應(yīng)、歷史問(wèn)題的解決

2) 關(guān)鍵難題的綠色通道響應(yīng)

3) 科學(xué)家與創(chuàng)新元素匯聚環(huán)境；企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換、重大工程專(zhuān)項(xiàng)工程

一、 關(guān)于地方投融資平臺(tái)的相關(guān)探討

1. 地方政府投融資平臺(tái)的發(fā)展現(xiàn)狀

2. 地方政府投融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的核心問(wèn)題

二、 地市（區(qū)縣）投融資平臺(tái)負(fù)債解套及持續(xù)經(jīng)營(yíng)之舉：

1. 逆PPP

2. PPP管理中心

3. 企業(yè)購(gòu)買(mǎi)服務(wù)型類(lèi)PPP

4. 注入現(xiàn)金流（園區(qū)，物業(yè)，設(shè)施，實(shí)業(yè)，貿(mào)易，金融）

5. 注入經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)

6. 低效無(wú)效資產(chǎn)激活

7. 區(qū)域產(chǎn)業(yè)集聚促進(jìn)及服務(wù)價(jià)值獲取

8. 金融資產(chǎn)集中管理

9. 級(jí)差地租激活及獲取土地資產(chǎn)溢價(jià)

10. 圍繞綜合性降低土地成本所做的其他整合

11. 旅游及農(nóng)業(yè)資源貫通經(jīng)營(yíng)

12. 廣域國(guó)資經(jīng)營(yíng)

三、 地方政府投融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型模式

1. 疊羅漢模式

2. 平臺(tái)資產(chǎn)注入改造模式

3. 國(guó)資統(tǒng)一監(jiān)管模式推進(jìn)大背景下的改造

4. 區(qū)域資源，資產(chǎn)，資本整合模式下的改造

5. 三供一業(yè)與社區(qū)移交背景下的改造

6. 廣域國(guó)資激活模式

7. 全域國(guó)資經(jīng)營(yíng)式

8. 城市運(yùn)營(yíng)式

9. 產(chǎn)業(yè)投行式

四、 如何破解融資困局

一、 《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案(2020—2022年)》概況剖析

1. 方案的出臺(tái)背景

2. 方案的核心目的

3. 方案原文的十大部分共50條內(nèi)容的要點(diǎn)、重點(diǎn)與難點(diǎn)梳理

1) 首要任務(wù)

2) 完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度

3) 推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整

4) 積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革

5) 健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制

6) 形成以管資本為主的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制

7) 推動(dòng)國(guó)有企業(yè)公平參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

8) 抓好國(guó)企改革專(zhuān)項(xiàng)工程

9) 加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)

10) 組織實(shí)施和政策保障

二、 各級(jí)國(guó)資委、國(guó)企推進(jìn)落實(shí)國(guó)企三年行動(dòng)的進(jìn)展概況

1. 國(guó)務(wù)院國(guó)資委與央企三年行動(dòng)推進(jìn)概況

2. 部分省級(jí)國(guó)資委、省屬?lài)?guó)企三年行動(dòng)推進(jìn)概況

3. 部分城市國(guó)資委、市屬?lài)?guó)企三年行動(dòng)推進(jìn)概況

三、 各級(jí)國(guó)資委、國(guó)企推進(jìn)落實(shí)國(guó)企三年行動(dòng)的典型誤區(qū)與不足

1. 照虎畫(huà)貓，生搬硬套中辦、國(guó)辦印發(fā)的《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020—2022年）》

2. 不分重點(diǎn)，平均用力于方案的“五大部分、五十條”導(dǎo)致進(jìn)展緩慢

3. 脈絡(luò)不明，多項(xiàng)改革相互交叉，未明確改革的脈絡(luò)、邏輯、層次，使改革高度復(fù)雜

4. 輕視籌劃，口頭部署與應(yīng)激行動(dòng)為主，未對(duì)改革重點(diǎn)深入研究并制定專(zhuān)項(xiàng)實(shí)施方案

5. 缺乏創(chuàng)新，無(wú)力突破難點(diǎn)改革，改革流于文案、止于文案

6. 閉門(mén)造車(chē)，因缺乏通過(guò)上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)相關(guān)委辦局的主動(dòng)協(xié)調(diào)而導(dǎo)致改革難以落地

7. 有意拖延，認(rèn)為未完成的國(guó)資改革是大家都啃不動(dòng)的“硬骨頭”，法不責(zé)眾

8. 自我陶醉，覺(jué)得早已推進(jìn)方案部署的所有事項(xiàng)，無(wú)視方案高要求而自認(rèn)為小有所成

四、 落實(shí)國(guó)企三年行動(dòng)的核心在于把握好“一個(gè)抓手，四個(gè)切口”

1. 一個(gè)抓手：加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理相統(tǒng)一

2. 四個(gè)切口

1) 提高效率，增強(qiáng)企業(yè)活力，形成更高質(zhì)量的投入產(chǎn)出關(guān)系

2) 狠抓創(chuàng)新，強(qiáng)化創(chuàng)新激勵(lì)，在加快實(shí)現(xiàn)科技自立自強(qiáng)方面發(fā)揮支柱帶動(dòng)作用

3) 化解風(fēng)險(xiǎn)，突出主責(zé)主業(yè)，壓減企業(yè)管理層級(jí)，壓實(shí)監(jiān)管和股東責(zé)任

4) 規(guī)范核算，在實(shí)行公益性業(yè)務(wù)分類(lèi)核算、分類(lèi)考核上取得重要成果，加快建立和完善國(guó)有經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)制度

五、 2021年底完成國(guó)企改革三年行動(dòng)70%的策略

1. 2021年底完成70%，為何難，難在哪？

2. 優(yōu)先推進(jìn)哪些改革，更容易完成70%？

3. 國(guó)資國(guó)企改革攻堅(jiān)的五個(gè)層次——國(guó)資改革三年行動(dòng)的縱向脈絡(luò)

1) 第一個(gè)臺(tái)階：補(bǔ)缺

2) 第二個(gè)臺(tái)階：清理

3) 第三個(gè)臺(tái)階：同步

4) 第四個(gè)臺(tái)階：市場(chǎng)化

5) 第五個(gè)臺(tái)階：創(chuàng)新

4. 各級(jí)國(guó)資委、國(guó)企推進(jìn)落實(shí)國(guó)企三年行動(dòng)的N步法

1) 央企推進(jìn)落實(shí)國(guó)企三年行動(dòng)的N步法

2) 省國(guó)資委、省屬企業(yè)推進(jìn)落實(shí)國(guó)企三年行動(dòng)的N步法

3) 市國(guó)資委、市屬企業(yè)推進(jìn)落實(shí)國(guó)企三年行動(dòng)的N步法

4) 區(qū)縣國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)、區(qū)縣國(guó)企推進(jìn)落實(shí)國(guó)企三年行動(dòng)的N步法

六、 答疑和研討

一、 國(guó)資系統(tǒng)規(guī)劃執(zhí)行回顧

1. 省國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展優(yōu)勢(shì)總結(jié)

2. 省國(guó)有經(jīng)濟(jì)不足與挑戰(zhàn)

3. 各省國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃成功因素總結(jié)

1) 完善國(guó)資監(jiān)管體系

2) 強(qiáng)化國(guó)資政策引導(dǎo)

3) 提升國(guó)資國(guó)企產(chǎn)業(yè)集中度

4) 建立多層次聯(lián)盟合作機(jī)制（與本省央企、民企；外省省屬企業(yè)、外企等合作）

5) 發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)

6) 堅(jiān)持做強(qiáng)做大為原則

7) 推進(jìn)國(guó)資國(guó)企資產(chǎn)證券化

8) 提升國(guó)資國(guó)企國(guó)際化水平（品牌、模式、市場(chǎng)、人員）

9) 培育優(yōu)秀企業(yè)家隊(duì)伍

二、 國(guó)資布局及結(jié)構(gòu)調(diào)整需處理好的一組矛盾

1. 三層級(jí)監(jiān)管體制設(shè)計(jì)與2+3層級(jí)混合運(yùn)作的實(shí)際工作之間的銜接

2. 設(shè)立國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平與平臺(tái)公司超多元化發(fā)展的沖突

3. 宏觀上的產(chǎn)業(yè)集中度高與微觀上的分散的沖突

4. 區(qū)域紅利深度挖掘型產(chǎn)業(yè)組合與戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)缺位之間的沖突

5. 龍頭企業(yè)的培育與資源分散的沖突

6. 規(guī)劃有序與運(yùn)行機(jī)遇化的沖突

7. 規(guī)模擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)空心化的沖突

8. 資產(chǎn)證券化率不足與資產(chǎn)證券化緊迫性的沖突

三、 國(guó)資委層面規(guī)劃應(yīng)解決的問(wèn)題

1. 三層級(jí)架構(gòu)

1) 第一層級(jí)：國(guó)資委

2) 第二層級(jí)：平臺(tái)型公司

2. 二層級(jí)架構(gòu)

3. 設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金

4. 產(chǎn)業(yè)有序進(jìn)退

5. 結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)路徑

6. 推進(jìn)混合所有制改革

7. 推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)證券化

8. 大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)

9. 考核制度優(yōu)化

10. 機(jī)制創(chuàng)新（負(fù)面清單、容錯(cuò)機(jī)制、決策機(jī)制）

四、 企業(yè)層面戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)解決的問(wèn)題

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃與國(guó)資國(guó)企改革的融合

2. 戰(zhàn)略規(guī)劃方法論之集團(tuán)型戰(zhàn)略（集團(tuán)戰(zhàn)略三大核心方法論）

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程管理

1) 理念變革深度決定規(guī)劃格局高度

2) 不確定性和動(dòng)態(tài)管理是十三五規(guī)劃的核心

3) 頂層設(shè)計(jì)與基層首創(chuàng)

4) 與十三五規(guī)劃同步配套的人才規(guī)劃，資本運(yùn)作規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)整合規(guī)劃，能力規(guī)劃應(yīng)是規(guī)劃落地的核心

5) 支撐十三五規(guī)劃的配套改革：企業(yè)文化，集團(tuán)管控，信息化，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控，戰(zhàn)略性績(jī)效管理

4. 戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中國(guó)資委的支持和引導(dǎo)

1) 加強(qiáng)行業(yè)規(guī)范性引導(dǎo)，解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與重復(fù)建設(shè)的問(wèn)題

2) 理順多類(lèi)別、多層次的國(guó)資監(jiān)管主體之間的關(guān)系

3) 加強(qiáng)對(duì)組建平臺(tái)型公司、混改、上市等指導(dǎo)

4) 科學(xué)合理、個(gè)性化設(shè)定考核指標(biāo)體系

五、 交流與問(wèn)答環(huán)節(jié)

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實(shí)施

一、 中國(guó)“十四五”規(guī)劃是“頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)”的自上而下與自下而上的雙向結(jié)合

二、 國(guó)資國(guó)企“十四五”規(guī)劃的大視野

1. 國(guó)資國(guó)企“十四五”規(guī)劃的核心在于國(guó)家重構(gòu)

2. 國(guó)資國(guó)企“十四五”規(guī)劃的六大精髓

3. 國(guó)資國(guó)企“十四五”規(guī)劃的突破性、重構(gòu)性、頂層設(shè)計(jì)及其他特征

4. 國(guó)資國(guó)企“十四五”規(guī)劃的若干挑戰(zhàn)

5. 一組特殊事件在特殊時(shí)期的特殊作用

6. 深入洞察及駕馭“十四五”規(guī)劃的若干重大趨勢(shì)

7. “十四五”規(guī)劃的三大特性：外部性、構(gòu)建性、融合性

8. 四大沖擊帶來(lái)的不確定性是“十四五”規(guī)劃最大特點(diǎn)

9. 高質(zhì)量編制“十四五”規(guī)劃的基礎(chǔ)：對(duì)“十三五”規(guī)劃及實(shí)施的系統(tǒng)、精準(zhǔn)評(píng)價(jià)

三、 國(guó)務(wù)院國(guó)資委與各省市國(guó)資系統(tǒng)推進(jìn)“十四五”規(guī)劃的概況

1. 覆蓋全國(guó)國(guó)資系統(tǒng)的三級(jí)國(guó)資規(guī)劃體系：全國(guó)與各省市國(guó)資“十四五”規(guī)劃

2. 國(guó)務(wù)院國(guó)資委與央企“十四五”規(guī)劃推進(jìn)概況

3. 部分省級(jí)國(guó)資委、省屬?lài)?guó)企“十四五”規(guī)劃推進(jìn)概況

4. 部分城市（尤其是省會(huì)城市）國(guó)資委、市屬?lài)?guó)企“十四五”規(guī)劃推進(jìn)概況

四、 各級(jí)國(guó)資委、國(guó)企“十四五”規(guī)劃初稿進(jìn)行第三方評(píng)審的必要性和操作方法

1. 第三方評(píng)審“十四五”規(guī)劃初稿的必要性

2. 從“十三五”規(guī)劃的執(zhí)行評(píng)估維度

3. 從國(guó)資三級(jí)規(guī)劃大背景之下本地國(guó)資的作為空間與角色維度

4. 從國(guó)資改革與監(jiān)管最新要求和標(biāo)準(zhǔn)（戰(zhàn)略能力、潛在能力、管理狀態(tài)和發(fā)展可能性等維度）

5. 從國(guó)企的集團(tuán)化管控維度

6. 從組織與運(yùn)營(yíng)維度

7. 從“十四五”期間國(guó)資動(dòng)能維度

8. “十四五”規(guī)劃方案初稿的修編與重大專(zhuān)題再研究

五、 各級(jí)國(guó)資委、國(guó)企“十四五”規(guī)劃的典型誤區(qū)與不足

1. 與三級(jí)國(guó)資規(guī)劃體系的要求存在明顯差距

2. 與國(guó)家“十四五”規(guī)劃和全國(guó)2035遠(yuǎn)景目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度太弱

3. 與本省市“十四五”總體規(guī)劃的響應(yīng)和支撐力度太弱

4. 對(duì)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略研判不足且融入太弱

5. 對(duì)雙循環(huán)、國(guó)際治理體系等國(guó)內(nèi)外大環(huán)境劇變所帶來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇的研判太弱

6. 缺少?lài)?guó)資形態(tài)創(chuàng)新；

7. 與國(guó)企改革三年行動(dòng)方案等國(guó)資國(guó)企改革結(jié)合不足

8. 規(guī)劃情景過(guò)于單一且缺乏迭代機(jī)制設(shè)計(jì)致使無(wú)法應(yīng)對(duì)多遍的戰(zhàn)略環(huán)境

9. 戰(zhàn)略實(shí)施路徑與保障舉措的落地性不強(qiáng)

10. 其他若干重大問(wèn)題研究的不透甚至未予以研究

六、 “十四五”再規(guī)劃必須把握正確的規(guī)劃觀

1. 超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略

2. 超級(jí)集團(tuán)管控

3. 基于多層次不確定性的情景規(guī)劃

4. 基于戰(zhàn)略實(shí)施與多邊環(huán)境的迭代調(diào)整

5. 基于企業(yè)積極管理環(huán)境的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)

6. 基于區(qū)域與企業(yè)積極促進(jìn)要素流動(dòng)與配置的開(kāi)放戰(zhàn)略

7. 戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理

8. 戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)管理

七、 “十四五”再規(guī)劃如何展開(kāi)

1. 面向不確定性經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

2. 面向積極塑造未來(lái)，走好無(wú)人區(qū)之路的發(fā)展模式

3. 主動(dòng)對(duì)接國(guó)家、區(qū)域重大部署中的戰(zhàn)略機(jī)遇

4. 基于多層次生態(tài)圈構(gòu)筑的內(nèi)部戰(zhàn)略和外部戰(zhàn)略

5. “十四五”再規(guī)劃對(duì)若干重大專(zhuān)題的研究和應(yīng)用：高質(zhì)量發(fā)展、雙循環(huán)、創(chuàng)（世界）一流企業(yè)、國(guó)資布局調(diào)整、國(guó)資改革、平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型、二次混改、科技創(chuàng)新體系……

6. 集團(tuán)層面“十四五”再規(guī)劃——集團(tuán)層、板塊層、子公司層、業(yè)務(wù)單元層

7. 集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的視角

8. 總部層面“十四五”再規(guī)劃

9. 產(chǎn)業(yè)板塊及孫公司“十四五”再規(guī)劃

10. 國(guó)資國(guó)企“十四五”規(guī)劃創(chuàng)新點(diǎn)

1) 全域國(guó)有資產(chǎn)

2) 全域國(guó)有資本

3) 新型國(guó)資委——進(jìn)取型國(guó)資委

4) 國(guó)資與社會(huì)資本的邊界

八、 “十四五”再規(guī)劃操作步驟——修編完善N步法

1. 央企“十四五”再規(guī)劃的N步法

2. 省國(guó)資委、省屬企業(yè)“十四五”再規(guī)劃的N步法

3. 市國(guó)資委、市屬企業(yè)“十四五”再規(guī)劃的N步法

4. 區(qū)縣國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)、區(qū)縣國(guó)企“十四五”再規(guī)劃的N步法

九、 “十四五”規(guī)劃的落地支撐與管理：

1. “十四五”規(guī)劃落地支撐體系

2. “十四五”規(guī)劃落地的核心抓手——戰(zhàn)略性績(jī)效管理與經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)

十、 答疑和研討

一、戰(zhàn)略性績(jī)效管理

1. 三維度戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系

1) 績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過(guò)程

2) 一般集團(tuán)績(jī)效管理的弊端

3) 構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的動(dòng)因

4) 構(gòu)建三維度五層面戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系

2. 戰(zhàn)略性績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)

1) 集團(tuán)不同層級(jí)，績(jī)效關(guān)注點(diǎn)不同

2) 集團(tuán)價(jià)值的全面性

3) 集團(tuán)各層級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

4) 華彩主張集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理須以子公司分類(lèi)為基礎(chǔ)

3. 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的內(nèi)容-五個(gè)層面

1) 第一層面：國(guó)家（區(qū)域）競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)

2) 第二層面：集團(tuán)控制力評(píng)價(jià)

3) 第三層面：戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效的評(píng)價(jià)

4) 第四層面：公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效——從財(cái)務(wù)和管理兩角度評(píng)價(jià)

5) 第五層面，個(gè)人層面績(jī)效通過(guò)平衡記分卡評(píng)價(jià)各子公司高管個(gè)人層面績(jī)效，并與公司層面績(jī)效掛鉤

4. 戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的確定

1) 基于戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（五年規(guī)劃）

2) 戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的確定

3) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效目標(biāo)的制定——“三下兩上”達(dá)共識(shí)

4) 集團(tuán)公司向上營(yíng)銷(xiāo)（國(guó)資委，政府）

5) 集團(tuán)公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的橫向營(yíng)銷(xiāo)

6) 集團(tuán)公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的向下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)

7) 子公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的向上營(yíng)銷(xiāo)

8) 孫公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的向上營(yíng)銷(xiāo)

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系建設(shè)

1. 國(guó)企薪酬改革相關(guān)政策的系列解讀——薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)圍繞價(jià)值判定主線

1) 國(guó)企薪酬改革的有關(guān)政策及核心提法

2) 習(xí)總提出的“水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效”方針，給國(guó)企薪酬改革奠定了基調(diào)

3) 國(guó)企薪酬改革關(guān)鍵點(diǎn)

2. 集團(tuán)大薪酬系統(tǒng)管理

1) 薪酬體系設(shè)計(jì)的導(dǎo)向和原則

2) 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的立體薪酬體系

3) 完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬管理體系

4) 崗位價(jià)值、績(jī)效、個(gè)人能力是決定薪酬的三大因素

5) 技術(shù)要點(diǎn)：不同職類(lèi)對(duì)應(yīng)不同的薪酬方法

6) 大薪酬結(jié)構(gòu)管控

3. 國(guó)有企業(yè)薪酬管理的七大通病

4. 國(guó)資改革及戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬激勵(lì)

5. 案例剖析：面向骨干人員中長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

集團(tuán)管控與治理

一、 關(guān)于集團(tuán)管控的探討

1. 集團(tuán)為什么成立—集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和效益到底何在

2. 為什么需要管控---最大化集團(tuán)經(jīng)濟(jì)并抑制其相應(yīng)的損耗和成本

3. 管控面臨的難題

1) 發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運(yùn)作淺/總部管理虛/人力資源缺/財(cái)務(wù)運(yùn)作雜/運(yùn)營(yíng)管理浮/績(jī)效管理偏/審計(jì)監(jiān)督漏

4. 新形勢(shì)下的集團(tuán)化運(yùn)作

1) 國(guó)資國(guó)企改革、混合所有制、互聯(lián)網(wǎng)+、供應(yīng)鏈革命、生態(tài)鏈打造等對(duì)管控的沖擊—帶來(lái)了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論、如何應(yīng)對(duì)

2) 集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型

3) 不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異

二、 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法：

1. 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計(jì)）

2. 第二步：構(gòu)建新管控體系的基礎(chǔ)工作（調(diào)整好接口，構(gòu)建型進(jìn)入，而非妥協(xié)性，漸變型進(jìn)入）

3. 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與組織各層次的新定位）

4. 第四步：如何管(管控模式如何構(gòu)建）

5. 第五步：管控模式的應(yīng)用（如何在母子公司關(guān)系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對(duì)的一攬子矛盾與悖論）

6. 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）

7. 第七步：管什么，到什么程度（母子公司新關(guān)系下的管控子體系）

8. 第八步：體系如何運(yùn)作（管控體系運(yùn)作）

三、 集團(tuán)管控的展開(kāi)和應(yīng)用

1. 設(shè)計(jì)“治理+控制+協(xié)同+宏觀管理”四維度的集團(tuán)管控體系

2. 維度一：集團(tuán)公司的治理體系

1) 治理體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

2) 治理體系體系的支撐與保障

3) 積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對(duì)子公司出資過(guò)程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作

4) 進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營(yíng)干預(yù)能力及體系

3. 維度二：集團(tuán)公司的控制體系

1) 管理類(lèi)子體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

2) 業(yè)務(wù)類(lèi)子體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

3) 輔助類(lèi)自體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

4. 維度三：集團(tuán)公司的協(xié)同體系

1) 協(xié)同機(jī)制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行

2) 協(xié)同能力的設(shè)計(jì)與培育

3) 協(xié)同資源的設(shè)計(jì)與集聚

5. 維度四：集團(tuán)公司的宏觀管理體系

1) 集團(tuán)整體運(yùn)作的宏觀調(diào)控體系

2) 總部的價(jià)值創(chuàng)造與三向營(yíng)銷(xiāo)：通過(guò)總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來(lái)形成對(duì)子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組

3) 總部的管控變革力與集團(tuán)整合力

4) 集團(tuán)關(guān)鍵資源的平臺(tái)建設(shè)

四、 集團(tuán)管控最佳實(shí)踐案例解析

五、     集團(tuán)公司的治理體系概述

1. 治理體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

2. 治理體系體系的支撐與保障

3. 積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對(duì)子公司出資過(guò)程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作

4. 進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營(yíng)干預(yù)能力及體系

六、 公司治理體系設(shè)計(jì)

1. 公司治理的十大誤區(qū)和五大關(guān)鍵

2. 合規(guī)導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計(jì)

1) 公司法、證券監(jiān)管、國(guó)資監(jiān)管、特殊行業(yè)監(jiān)管等監(jiān)規(guī)要求

2) “不碰”紅線、“經(jīng)營(yíng)”黃線——股東權(quán)益放大的五大手法

3. 集團(tuán)管控導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計(jì)

1) 集團(tuán)跨層次治理的關(guān)鍵

2) 基于法理把握的治理預(yù)埋，利我條款，控制點(diǎn)設(shè)計(jì)

3) 集團(tuán)管控制度化、規(guī)范化的方案示例

七、 公司治理的運(yùn)作

1. 派出董監(jiān)高的管理

2. 治理運(yùn)作內(nèi)部程序與法理流程

3. 強(qiáng)化治理話語(yǔ)權(quán)的額外控制力建設(shè)

八、 公司治理視角的董事會(huì)運(yùn)作

1. 國(guó)資委視角的國(guó)企本級(jí)董事會(huì)的焦點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題透視

2. 不同類(lèi)型董事會(huì)運(yùn)作模式、利弊分析和權(quán)益放大安排

3. 公司董事會(huì)建設(shè)、人員配置、權(quán)責(zé)的彈性安排及權(quán)益保障預(yù)埋

九、 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)九步法

1. 治理合規(guī)預(yù)埋要先行

2. 治理主題平臺(tái)要對(duì)標(biāo)

3. 治理結(jié)構(gòu)解構(gòu)再重塑

4. 治理事項(xiàng)切入分虛實(shí)

5. 分級(jí)授權(quán)模式差異化

6. 責(zé)任權(quán)力利益劃分明

7. 治理風(fēng)險(xiǎn)效率求平衡

8. 治理環(huán)境機(jī)制再并舉

9. 管控合規(guī)測(cè)試要先行

十、 案例解析

十一、 問(wèn)題與研討

一、 全國(guó)國(guó)資國(guó)企改革巡禮

1. 關(guān)于國(guó)資國(guó)企改革的十大核心觀點(diǎn)

2. 關(guān)于國(guó)資國(guó)企改革的八個(gè)思考

3. 三層級(jí)架構(gòu)的設(shè)立與深化

4. 國(guó)資國(guó)企改革的十五個(gè)新趨勢(shì)

5. 各省國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司試點(diǎn)一覽

6. 各省國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)一覽

7. 全國(guó)各省常見(jiàn)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司設(shè)立類(lèi)型

二、 國(guó)資資本投資\運(yùn)營(yíng)公司的建設(shè)和運(yùn)作模式

1. 各地國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司\投資公司平臺(tái)試點(diǎn)分類(lèi)

2. 各地國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司\投資公司運(yùn)作模式及金融化、投資化要點(diǎn)（產(chǎn)業(yè)基金運(yùn)作、股權(quán)投資等）

1) 產(chǎn)業(yè)基金運(yùn)作模式：

中科招商模式——投資公司轉(zhuǎn)化型

精瑞基金模式——境外募集，境內(nèi)管理型

中比基金模式——官辦民營(yíng)型

滬光基金模式——境外募集，境外管理型

境外戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)投資基金發(fā)展模式

2) 股權(quán)投資的“投融管退”操作實(shí)踐

3. 打造國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司及投資公司的輸入或重大因素

4. 兩個(gè)探討：國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司到底做不做產(chǎn)業(yè)；國(guó)有資本投資公司做產(chǎn)業(yè)和投控型做產(chǎn)業(yè)的差異？

5. 案例解析

1) 國(guó)資平臺(tái)：四川發(fā)展、浙江國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)有限公司；

2) 以融助產(chǎn)：海航、安邦、復(fù)星，恒大；

3) 產(chǎn)業(yè)基金運(yùn)作：中信產(chǎn)業(yè)基金、深投控實(shí)踐、重慶的基金群策略

三、 平臺(tái)公司的組建、整合、運(yùn)作

1. 組建方式（新建，改組，合并）

2. 三層關(guān)系（國(guó)資委三階段，本級(jí)三類(lèi)事，資產(chǎn)整合三階段）

3. 跨層治理（資本結(jié)構(gòu)，本級(jí)治理，跨層級(jí)治理）

4. 運(yùn)作模式（資產(chǎn)整合，任務(wù)完成，市場(chǎng)運(yùn)作）

四、 整合路線（總部建設(shè)路線圖，能力建設(shè)路線圖，重點(diǎn)任務(wù)路線圖）

五、 改革落實(shí)年的八個(gè)建議

國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的戰(zhàn)略、管控、金融化和投資化

一、 各地深改進(jìn)展、實(shí)踐與探討

1. 關(guān)于國(guó)資國(guó)企改革的十大核心觀點(diǎn)

2. 關(guān)于國(guó)資國(guó)企改革的八個(gè)思考

3. 三層級(jí)架構(gòu)的設(shè)立與深化

4. 國(guó)資國(guó)企改革的十五個(gè)新趨勢(shì)

5. 各省國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司試點(diǎn)一覽

6. 各省國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)一覽

7. 全國(guó)各省常見(jiàn)國(guó)有資本投資公司設(shè)立類(lèi)型

8. 各地國(guó)資國(guó)企改革的難度解析

9. 各地國(guó)資國(guó)企改革的遇到典型問(wèn)題探討

二、 國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)

1. 戰(zhàn)略使命（轉(zhuǎn)型、升級(jí)、創(chuàng)新）

1) 國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)

a) 國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)---主要任務(wù)是國(guó)資結(jié)構(gòu)調(diào)整 

b) 國(guó)資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)是11+3要素排列組合的結(jié)果

c) 打造國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的輸入或重大因素

d) 國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司其他戰(zhàn)略要點(diǎn)

e) 一個(gè)探討：國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司到底做不做產(chǎn)業(yè)

2) 把握國(guó)有資本投資公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)

a) 國(guó)資投資平臺(tái)是10+3要素排列組合的結(jié)果

a) 國(guó)有資本投資公司的輸入或重大因素

b) 一個(gè)探討：國(guó)有資本投資公司做產(chǎn)業(yè)和投控型做產(chǎn)業(yè)的差異？

2. 三層次經(jīng)營(yíng)（本級(jí)資本經(jīng)營(yíng)、子集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、孫公司產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)）

3. 三對(duì)接平臺(tái)（區(qū)域財(cái)稅及政策對(duì)接平臺(tái)、區(qū)域規(guī)劃及重點(diǎn)任務(wù)對(duì)接平臺(tái)、區(qū)域資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)接平臺(tái)）

4. 三角色融合（使命驅(qū)動(dòng)、指令達(dá)成、市場(chǎng)運(yùn)作）

5. 五大專(zhuān)項(xiàng)戰(zhàn)略（資本運(yùn)作、資產(chǎn)整合、區(qū)域任務(wù)、增量拓展、階段重點(diǎn)）

三、 成為國(guó)資投資、運(yùn)營(yíng)公司后企業(yè)的十大變化

四、 國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的管控

1. 管控定位

2. 三層次關(guān)系

3. 管控導(dǎo)向（轉(zhuǎn)型，升級(jí)，創(chuàng)新）

4. 跨層次治理

5. 管控模式（任務(wù)型，資本型，戰(zhàn)略型，資產(chǎn)型）

6. 柔性管控界面（上有正面清單，下有負(fù)面清單，中有動(dòng)態(tài)制度建設(shè)）

7. 管控實(shí)施（治理體系設(shè)計(jì)干預(yù)+現(xiàn)代企業(yè)制度+戰(zhàn)略管理+預(yù)算管理+重大項(xiàng)目管理+風(fēng)險(xiǎn)管理）

五、 國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的產(chǎn)業(yè)基金運(yùn)作

1. 國(guó)資平臺(tái)公司產(chǎn)業(yè)投資基金的特點(diǎn): 投資目的、投資對(duì)象、投資產(chǎn)業(yè)、投資期限、投資管理等方面

2. 產(chǎn)業(yè)投資基金模式

3) 中科招商模式——投資公司轉(zhuǎn)化型

4) 精瑞基金模式——境外募集，境內(nèi)管理型

5) 中比基金模式——官辦民營(yíng)型

6) 滬光基金模式——境外募集，境外管理型

7) 境外戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)投資基金發(fā)展模式

3. 國(guó)有資本平臺(tái)公司產(chǎn)業(yè)投資基金的運(yùn)作：產(chǎn)業(yè)投資基金的管理、投資組合及運(yùn)作

4. 案例解析: 中信產(chǎn)業(yè)基金、深投控實(shí)踐、重慶的基金群策略

六、 國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的股權(quán)投資

1. 國(guó)有資本平臺(tái)公司股權(quán)投資的管理策略

1) 股權(quán)投資的生命周期：天使，初期，成長(zhǎng)期，中后期，PRO-IPO期，二級(jí)市場(chǎng)，后事管理，并購(gòu)整合，私有化，再整合

2) 股權(quán)投資的形態(tài)：個(gè)人，法人，投資公司，母基金，子基金，破產(chǎn)整合，可轉(zhuǎn)債，購(gòu)股權(quán)，夾層投資

3) 股權(quán)投資的取向：戰(zhàn)略性，策略性，財(cái)務(wù)性，風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)沖性，投機(jī)性

4) 股權(quán)投資的價(jià)值策略：財(cái)務(wù)型，介入型，組合型，戰(zhàn)略型，價(jià)值型　

2. 國(guó)有資本平臺(tái)公司股權(quán)投資的評(píng)估之道-發(fā)現(xiàn)價(jià)值:項(xiàng)目評(píng)估原則與方法、財(cái)務(wù)分析、企業(yè)團(tuán)隊(duì)評(píng)估、企業(yè)價(jià)值評(píng)估、盡職調(diào)查　

3. 國(guó)有資本平臺(tái)公司股權(quán)投資的投后管理:投后管理體系的搭建、股權(quán)治理

4. 股權(quán)投資退出：價(jià)值實(shí)現(xiàn)

案例解析: 國(guó)投、深投控、達(dá)晨創(chuàng)投

一、 關(guān)于國(guó)有企業(yè)重組整合的若干重要探討

1. 目前地方國(guó)有企業(yè)重組整合的特點(diǎn)、問(wèn)題和難點(diǎn)

2. 國(guó)有企業(yè)重組整合的的模式有哪些

3. 重組整合前期運(yùn)作要點(diǎn)有哪些

4. 重組整合后控制力建設(shè)的核心思路

二、 國(guó)資優(yōu)化重組

1. 優(yōu)化重組四大動(dòng)力：國(guó)資國(guó)企改革，區(qū)域資本布局及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，資本運(yùn)營(yíng)，科技沖擊

2. 三種核心重組方式：龍頭重組，橫向重組，縱向重組

3. 地市常用重組方式：改造投融資平臺(tái)的重組，地市財(cái)政創(chuàng)新的重組，地市優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)打造重組，地市空間稟賦型重組，圍繞三供一業(yè)和社區(qū)剝離的重組，圍繞國(guó)資統(tǒng)一監(jiān)管的重組，圍繞去僵尸產(chǎn)能的重組，圍繞地方再融資能力的重組，圍繞盤(pán)活地市低效無(wú)效資產(chǎn)的重組，用新區(qū)打造新平臺(tái)的重組，圍繞城市運(yùn)營(yíng)能力提升的重組

三、 初期重組整合

1. 初步重組整合要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)小組、整合計(jì)劃、核心整合團(tuán)隊(duì)，維穩(wěn)及緊急事務(wù)小組的工作目標(biāo)、初期整合的三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域、初期整合的三大難題

2. 從負(fù)一百天到零天計(jì)劃：核心人員摸底和人員接收，客戶前置工作及接收，財(cái)務(wù)及資產(chǎn)前置工作及接收，檔案與信息系統(tǒng)前置工作及接收，供應(yīng)鏈前置工作及接收，法務(wù)及政府關(guān)系接收

3. 從零天到二百天計(jì)劃：核心資源與事項(xiàng)的接收與對(duì)接，政府事務(wù)及歷史遺留問(wèn)題對(duì)接，合同法務(wù)對(duì)接，銷(xiāo)售財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，工作系統(tǒng)對(duì)接，制度對(duì)接，運(yùn)營(yíng)對(duì)接，管理關(guān)系對(duì)接，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控及審計(jì)系統(tǒng)對(duì)接

4. 治理整合：治理體系的整合、產(chǎn)權(quán)代表派出與履職，治理運(yùn)作背后的控制力

5. 文化整合：文化的融合，創(chuàng)新，與業(yè)務(wù)發(fā)展的互動(dòng)

四、 深度重組整合

1. 重組整合管理框架：七個(gè)方面著手、重組整合維度解析

2. 戰(zhàn)略整合：三層面集團(tuán)戰(zhàn)略模型、各子公司角色的戰(zhàn)略性組合、案例解析

3. 組織與流程整合：組織整合的五個(gè)方面、組織架構(gòu)的優(yōu)化、總部的改造、案例分析

4. 財(cái)務(wù)整合：財(cái)務(wù)整合各層面的目標(biāo)與成果、高效的資金管理方式、完善的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系

5. 人力資源整合：人力資源整合的流程、人力資源整合的首要目標(biāo)

6. IT整合：IT整合規(guī)劃、IT治理委員會(huì)

7. 運(yùn)營(yíng)整合：研發(fā)，供應(yīng)鏈，制造，營(yíng)銷(xiāo)，品牌及服務(wù)體系整合

8. 制度整合：制度化建設(shè)的四條主線、案例分析

五、 并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制

1. 并購(gòu)整合的五個(gè)實(shí)施步驟

2. 并購(gòu)整合管理機(jī)構(gòu)

3. 并購(gòu)整合經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)作用

4. 整合計(jì)劃、里程碑

5. 整合成效評(píng)價(jià)測(cè)度體系

6. 整合中的溝通策略，化解變革障礙

六、 研討及答疑

一、 混合所有制改革探討

1. 混改原則---國(guó)有資本的放大與引領(lǐng)

2. 混改的深化---混改推進(jìn)2.0版

3. 混改推進(jìn)的一組亮點(diǎn)

4. 混改推進(jìn)的難題和障礙

二、 混合所有制改革操作實(shí)務(wù)

1. 混改與股權(quán)激勵(lì)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

2. 混改與對(duì)賭，跟投

3. 混改與資本運(yùn)作，市值管理

4. 圍繞打造產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈的有機(jī)混改

三、 國(guó)有企業(yè)如何有效推進(jìn)混合所有制

1. 混合所有制成功操作要點(diǎn)

2. 混合所有制推動(dòng)中的十大注意事項(xiàng)

3. 支撐混合所有制有效推動(dòng)的五步法

4. 如何實(shí)施員工持股,激活改革活力

5. 如何打造和提高混合所有制中的控制力

四、 各地混合所有制推進(jìn)情況及實(shí)踐解析

1. 央企混合所有制推進(jìn)進(jìn)展及實(shí)踐解析

2. 上?；旌?/span>所有制推動(dòng)進(jìn)展及實(shí)踐解析

3. 廣東混合所有制推進(jìn)進(jìn)展及實(shí)踐解析

4. 山東混合所有制推進(jìn)進(jìn)展及實(shí)踐解析

5. 重慶混合所有制推進(jìn)進(jìn)展及實(shí)踐解析

五、 對(duì)混改企業(yè)的管控

六、 國(guó)資平臺(tái)、混合所有制、股權(quán)改革（激勵(lì)）等相關(guān)研討

一、 國(guó)資國(guó)企改革背景下的深度黨建

1. 加強(qiáng)和改進(jìn)黨對(duì)國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)是本輪國(guó)資國(guó)企改革的核心導(dǎo)向與原則

1) 習(xí)近平總書(shū)記黨建思想的深刻內(nèi)涵

2) 十八屆六中全會(huì)開(kāi)創(chuàng)黨建新格局、新境界

3) 《關(guān)于在深化國(guó)有企業(yè)改革中堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)黨的建設(shè)的若干意見(jiàn)》解讀

2. 國(guó)企黨建現(xiàn)存的問(wèn)題、難點(diǎn)和重點(diǎn)

1) 當(dāng)前國(guó)有企業(yè)黨建工作中存在的問(wèn)題和不足

2) 監(jiān)管企業(yè)的黨建工作如何與國(guó)企改革發(fā)展有機(jī)結(jié)合

3) 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司的黨建

4) 集團(tuán)公司多層次黨建

5) 混合所有制（含上市公司）企業(yè)的黨建

6) 兼并重組國(guó)企的黨建

7) 跨地區(qū)發(fā)展中的黨建

8) 市場(chǎng)型、科技型公司的黨建

9) 黨委（黨組）決策體系的打造

10) 規(guī)范董事會(huì)建設(shè)與黨建

11) 市場(chǎng)化選聘經(jīng)營(yíng)管理者與黨建

12) 職業(yè)經(jīng)理人制度與黨建

3. 深化國(guó)資國(guó)企改革中加強(qiáng)黨建十步法

1) 深化國(guó)資國(guó)企改革中確立黨建的原則、主題及規(guī)劃

2) 黨建情況診斷

3) 四層級(jí)加強(qiáng)黨建之一：集團(tuán)總部強(qiáng)化黨建

4) 四層級(jí)加強(qiáng)黨建之二：下屬公司強(qiáng)化黨建

5) 四層級(jí)加強(qiáng)黨建之三：基層黨組織（班組）強(qiáng)化黨建

6) 四層級(jí)加強(qiáng)黨建之四：基層黨員個(gè)人強(qiáng)化黨性

7) 圍繞國(guó)資國(guó)企改革的黨務(wù)管理平臺(tái)建設(shè)與提升

8) 黨建評(píng)價(jià)體系建設(shè)

9) 以深化國(guó)資國(guó)企改革中加強(qiáng)黨建為核心的企業(yè)文化建設(shè)

10) 以黨建為突破口的國(guó)企品牌戰(zhàn)略規(guī)劃/其他專(zhuān)題規(guī)劃

4. 黨組織作用的深度發(fā)揮

1) 企業(yè)大學(xué)

2) 反腐倡廉與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控：大監(jiān)督體系的建設(shè)和監(jiān)督合力的打造

3) 管核心干部和梯隊(duì)干部的提名、發(fā)展，參與績(jī)效評(píng)價(jià)

4) 管（或牽頭）企業(yè)文化，尤其是廉政文化、黨員先鋒模范帶頭作用

5) 管（或牽頭）網(wǎng)絡(luò)輿情和公共關(guān)系傳播：營(yíng)造尊重企業(yè)家價(jià)值、鼓勵(lì)企業(yè)家創(chuàng)新、發(fā)揮企業(yè)家作用的濃厚社會(huì)氛圍，容錯(cuò)機(jī)制的建設(shè)

6) 管社會(huì)責(zé)任管理體系及出具相關(guān)報(bào)告

7) 管黨員先鋒模范帶頭作用的發(fā)揮

8) 管紀(jì)檢、稽查、廉政、舉報(bào)、信訪

9) 管針對(duì)干部的黨紀(jì)和行政獎(jiǎng)懲體系：黨建相關(guān)的“指標(biāo)-責(zé)任-跟蹤-評(píng)價(jià)-激勵(lì)”五個(gè)體系管理

10) 管黨建對(duì)標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)，形成向下覆蓋到車(chē)間、班組，橫向到國(guó)有控股的混合所有制企業(yè)黨建圍繞經(jīng)營(yíng)的多層次多主題活動(dòng)

5. 中央企業(yè)、地方國(guó)企黨建實(shí)踐案例解析

二、 深度黨建背景下國(guó)有企業(yè)的公司治理強(qiáng)化

1. 充分發(fā)揮黨在公司治理中的核心作用

1) 公司治理和企業(yè)黨建相融合的必要性

2) 公司治理和企業(yè)黨建相融合的原則

2. 深度黨建、供給側(cè)改革、國(guó)資國(guó)企改革等對(duì)國(guó)資系統(tǒng)企業(yè)公司治理的影響

1) 目前國(guó)資系統(tǒng)企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

2) 深度黨建、供給側(cè)改革、國(guó)資國(guó)企改革等給國(guó)資系統(tǒng)企業(yè)公司治理帶來(lái)了怎樣的挑戰(zhàn)和要求

3) 深度黨建背景下國(guó)資系統(tǒng)企業(yè)公司治理強(qiáng)化的五大關(guān)鍵

4) 公司治理和企業(yè)黨建相融合的方法和途徑

3. 十八屆六中全會(huì)和國(guó)資國(guó)企改革背景下黨建進(jìn)章程如何落實(shí)

4. 深度黨建、國(guó)資國(guó)企改革背景下公司治理的運(yùn)作優(yōu)化

1) 派出董監(jiān)高的管理

2) 黨建與規(guī)范董事會(huì)建設(shè)

3) 治理運(yùn)作內(nèi)部程序與法理流程

4) 強(qiáng)化治理話語(yǔ)權(quán)的額外控制力建設(shè)

5. 黨建深度融合的公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化九步法

工資總額決定機(jī)制落地與激勵(lì)

一、 工資總額決定機(jī)制落地

1. 如何理解國(guó)發(fā)16號(hào)文

2. 國(guó)資系統(tǒng)如何整體規(guī)劃國(guó)企與干部員工的命運(yùn)共同體打造問(wèn)題

3. 國(guó)資委如何推動(dòng)區(qū)域國(guó)企工資總額調(diào)整機(jī)制的建立

4. 基于企業(yè)分類(lèi)的工資總額決定機(jī)制

5. 國(guó)企如何利用一企一策改革個(gè)性化確定工資總額形成公式

1) 分類(lèi)確定工資效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)功能性質(zhì)定位、行業(yè)特點(diǎn)，科學(xué)設(shè)置聯(lián)動(dòng)指標(biāo)，合理確定考核目標(biāo)，突出不同考核重點(diǎn)。

2) 工資總額如何與企業(yè)效益掛鉤

3)  工資總額增長(zhǎng)與薪酬對(duì)標(biāo)企業(yè)選擇

4)  工資總額如何與企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成掛鉤

6. 基于工資總額機(jī)制的內(nèi)部差異化薪酬

7. 國(guó)企應(yīng)該如何引導(dǎo)工資總額增長(zhǎng)與自身的高成長(zhǎng)因素結(jié)合

8. 針對(duì)工資總額增長(zhǎng)不利因素的處理

1) 工資總額增長(zhǎng)與特殊任務(wù)承擔(dān)導(dǎo)致的虧損或未達(dá)成目標(biāo)

2) 工資總額增長(zhǎng)與容錯(cuò)制度

二、 國(guó)資改革及戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬激勵(lì)

1. 多層次的激勵(lì)體系

2. 面向骨干人員中長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

三、 國(guó)資國(guó)企改革背景下的股權(quán)激勵(lì)政策解讀

1. 國(guó)家層面的股權(quán)激勵(lì)政策

2. 典型省市的股權(quán)激勵(lì)政策

四、 國(guó)有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的態(tài)勢(shì)分析

1. 國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的理解困惑

2. 國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施困惑及分析（國(guó)有資產(chǎn)流失、搭便車(chē)、利益分配矛盾）

3. 國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的最新典型案例

五、 股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施原理及工具

1. 股權(quán)激勵(lì)的理論源代碼（委托代理理論和雙因素激勵(lì)理論）

2. 股權(quán)激勵(lì)要素高解讀（特征、激勵(lì)模式、設(shè)計(jì)因素、意義）

3. 股權(quán)激勵(lì)工具（股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股票、虛擬股票、賬面價(jià)值增值權(quán)、員工持股計(jì)劃、股票增值權(quán)、限制性股票計(jì)劃、管理層收購(gòu)、延期支付）

六、 股權(quán)激勵(lì)的解決思路五步法

1. 定股（公司法理法規(guī)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃、股權(quán)激勵(lì)的主要目標(biāo)、自身分析與外部環(huán)境）

2. 定人（對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)績(jī)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營(yíng)管理人員、業(yè)務(wù)骨干）

3. 定價(jià)（授予價(jià)格、回購(gòu)轉(zhuǎn)讓價(jià)格、退出價(jià)格、行權(quán)價(jià)格、期權(quán)定價(jià)模式）

4. 定量（管理層參與公司的定向增發(fā)、公司計(jì)提激勵(lì)基金、通過(guò)自由資金或結(jié)構(gòu)化資金在二級(jí)市場(chǎng)增持公司股票）

5. 定時(shí)（授權(quán)日、行權(quán)日、禁售期、出手期、行權(quán)有效期）

七、 案例剖析

八、 交流與答疑

一、 戰(zhàn)略決定輸贏，風(fēng)險(xiǎn)決定生死

1. 引子：一次報(bào)銷(xiāo)引起的管理變革

2. 內(nèi)部控制的含義解讀

3. 傳統(tǒng)內(nèi)控對(duì)接基礎(chǔ)管理，針對(duì)“跑冒滴漏”負(fù)面價(jià)值

4. 內(nèi)控體系發(fā)展五階段

5. 國(guó)內(nèi)內(nèi)部控制體系規(guī)范要求發(fā)展歷程

6. 經(jīng)驗(yàn)式管理是內(nèi)控的障礙

7. 理解風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)、法務(wù)幾組概念

8. 企業(yè)已經(jīng)來(lái)到了全面融合的全新時(shí)代

二、 內(nèi)部控制體系的構(gòu)筑

1. 華彩內(nèi)控體系的三層次構(gòu)筑邏輯

2. 華彩內(nèi)控體系構(gòu)筑的四大特點(diǎn)

3. 內(nèi)控體系搭建六部曲

4. 全景案例：資金控制子系統(tǒng)的內(nèi)控設(shè)計(jì)

5. 研討單元：小股東如何在內(nèi)控建設(shè)上施加影響力？

三、 全面風(fēng)險(xiǎn)體系化思維引導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐

1. 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系八要素的內(nèi)在邏輯

2. 新冠疫情帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)新認(rèn)知

3. 單體公司與集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)策略對(duì)比

4. 集團(tuán)型企業(yè)面臨著許多單體公司不存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

5. 不同規(guī)模集團(tuán)型企業(yè)風(fēng)控體系建設(shè)特征

6. 不同發(fā)展模式集團(tuán)型企業(yè)風(fēng)控體系建設(shè)特征

7. 重新理解體系，打造管理綜合管廊

8. 風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)的常見(jiàn)誤區(qū)

四、 風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)筑關(guān)鍵要點(diǎn)

1. 華彩總結(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建十步法

2. 往前走：戰(zhàn)略趨勢(shì)管理，場(chǎng)景化戰(zhàn)略決策

3. 戰(zhàn)略靶向的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)

4. 風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控測(cè)試的常見(jiàn)工具與方法

5. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)在四層面的運(yùn)用（公司層面、職能層面、項(xiàng)目層面、流程層面）

6. 往上看：決策的多主體化角色區(qū)隔

7. 往下看：合規(guī)管理成為大監(jiān)督體系的底線要求

8. 鋪軌道：以制度再造、流程重組為抓手的控制活動(dòng)建設(shè)

9. 設(shè)底線：結(jié)合區(qū)間管理的理念，設(shè)定負(fù)面清單作為行事底線立規(guī)矩

10. 看先進(jìn)：華為子公司監(jiān)督董事會(huì)實(shí)踐

11. 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的五重境界：從風(fēng)吹雨打到風(fēng)生水起

五、 中國(guó)式風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的解決之道

1. 國(guó)企風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控紅黑榜（中海油vs中航油）

2. 民企風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控紅黑榜（德隆vs復(fù)星）

3. 風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控建設(shè)的十條軍規(guī)

4. 總結(jié)：風(fēng)險(xiǎn)管理的五重境界

六、 問(wèn)題解答與研討

一、 合規(guī)法務(wù)內(nèi)控風(fēng)控四位一體建設(shè)宗旨

1. 法治為宗旨

2. 內(nèi)控為承載

3. 風(fēng)控為引擎

4. 合規(guī)為底線

5. 法務(wù)為抓手

二、 必須高度關(guān)注四位一體建設(shè)的九個(gè)融合

1. 體系規(guī)劃融合、

2. 系統(tǒng)建設(shè)融合

3. 三道防線融合

4. 縱向管理融合

5. 組織架構(gòu)融合

6. 流程制度融合

7. 工具方法融合

8. 數(shù)據(jù)知識(shí)融合

9. 成果報(bào)告融合

三、 一把手工程推進(jìn)，構(gòu)筑一體化管理平臺(tái)

1. 組織體系方面：治理機(jī)構(gòu)、專(zhuān)門(mén)委員會(huì)、實(shí)現(xiàn)第一責(zé)任人、管理負(fù)責(zé)人一體化，核心管理部門(mén)的統(tǒng)一

2. 運(yùn)行機(jī)制：預(yù)警體系，三道防線，縱向管理，風(fēng)險(xiǎn)管理、事項(xiàng)審查、評(píng)估考核，違規(guī)追責(zé)等的一體化管理；

3. 保障機(jī)制：能力建設(shè)，激勵(lì)約束、考核評(píng)價(jià)、文化建設(shè)，審計(jì)監(jiān)督等的一體化管理。

四、 一體化管理平臺(tái)的建設(shè)九步法

1. 一體化研討，初始路徑設(shè)計(jì)

2. 項(xiàng)目啟動(dòng)，基于戰(zhàn)略與管控的經(jīng)營(yíng)診斷

3. 系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)，基礎(chǔ)環(huán)境調(diào)研

4. 頂層設(shè)計(jì)，融合導(dǎo)向

5. 體系建設(shè)，多層融合

6. 三道防線，系統(tǒng)貫通

7. 融合組織，融合制度

8. 風(fēng)險(xiǎn)管理，監(jiān)督審計(jì)

9. 經(jīng)營(yíng)追責(zé)，持續(xù)改進(jìn)

一、 從股權(quán)收購(gòu)到上市公司的管理介入

1. 前期工作與整合戰(zhàn)略再梳理

2. 管理與運(yùn)營(yíng)介入

3. 管理體系對(duì)接

4. 百日整合計(jì)劃——戰(zhàn)略與組織整合

5. 焦點(diǎn)與難點(diǎn)管理

二、 梳理上市公司管控核心要點(diǎn)與關(guān)系模式

1. 管控核心要點(diǎn)

1) 集團(tuán)通過(guò)多種方式，把自身的意志較好的溝通給上市公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)，提名委員會(huì)，薪酬委員會(huì)

2) 集團(tuán)通過(guò)多種方式，影響上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展和資本運(yùn)作

3) 集團(tuán)通過(guò)介入上市公司非常設(shè)非披露的預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)影響上市公司預(yù)算

4) 集團(tuán)在戰(zhàn)略協(xié)同，資本運(yùn)作上與上市公司打好配合

2. 上市公司與母公司的八種關(guān)系模式

1) 專(zhuān)業(yè)化子集團(tuán)與上市公司一體化模式

2) 長(zhǎng)子模式

3) 靚女模式

4) 抬轎子模式

5) 科創(chuàng)紅利模式

6) 堆價(jià)值模式

7) 雙層次并購(gòu)模式

8) 清道夫模式

3. 針對(duì)在集團(tuán)中扮演的角色，所發(fā)揮的功能，所需的支持，針對(duì)性建設(shè)母子新型關(guān)系和管控制度

三、 上市公司管控

1. 治理要點(diǎn)

1) 積極參與公司治理體系設(shè)計(jì)，尤其關(guān)注將公司優(yōu)勢(shì)和價(jià)值更好向資本市場(chǎng)進(jìn)行表達(dá)

2) 集團(tuán)通過(guò)多種方式，把自身的意志較好的溝通給上市公司戰(zhàn)略投資，提名，薪酬委員會(huì)

3) 集團(tuán)多種方式，影響上市公司戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展和資本運(yùn)作

4) 集團(tuán)通過(guò)介入上市公司非常設(shè)非披露的預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)影響上市公司預(yù)算

2. 制度體系建設(shè)要點(diǎn)

1) 學(xué)習(xí)型董事會(huì)

2) 職業(yè)經(jīng)理人制度

3) 商業(yè)模式及優(yōu)勢(shì)表達(dá)

4) 透明運(yùn)作，路演及信披

5) 市值管理

6) 績(jī)效管理

7) 長(zhǎng)期規(guī)劃及投資規(guī)劃

3. 靶向能力建設(shè)要點(diǎn)

1) 集團(tuán)與上市公司之間關(guān)系的建設(shè)

2) 集團(tuán)對(duì)上市公司運(yùn)作戰(zhàn)略性支持作用

3) 集團(tuán)與上市公司特有關(guān)系及支撐該關(guān)系的能力，該關(guān)系引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)管理，該關(guān)系所需的服務(wù)與資源，該關(guān)系所需的其他要素建設(shè)

4) 治理進(jìn)化及戰(zhàn)略管理及持續(xù)優(yōu)化能力

5) 關(guān)鍵要素獲取及壁壘構(gòu)筑能力

6) 財(cái)務(wù)模型優(yōu)化，并購(gòu)及投資能力

7) 理解市場(chǎng)及駕馭變化能力

8) 風(fēng)險(xiǎn)管理能力

4. 價(jià)值管理要點(diǎn)

1) 內(nèi)生與并購(gòu)的平衡

2) 內(nèi)在價(jià)值表達(dá)與溝通

3) 集團(tuán)在戰(zhàn)略協(xié)同，資本運(yùn)作上與上市公司打好配合

四、 上市公司戰(zhàn)略協(xié)同與價(jià)值提升管理

1. 上市公司與集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同

2. 市值管理

3. 綜合價(jià)值提升

一、 國(guó)資委探索新功能

1. 如國(guó)務(wù)院國(guó)資委新設(shè)的創(chuàng)新管理局與社會(huì)責(zé)任局

2. 地方國(guó)資系統(tǒng)普遍設(shè)立的資本運(yùn)作處，合作處

3. 各地國(guó)資委正在努力的其他功能——智能監(jiān)督，合規(guī)運(yùn)作，職業(yè)經(jīng)理人，基金投資，市值管理

4. 各地國(guó)資委未來(lái)努力方向——資產(chǎn)負(fù)債總表，融資集中管理平臺(tái)，差異化授權(quán)及管理

二、 國(guó)資委主導(dǎo)招商突破

1. 打造國(guó)資委引領(lǐng)以兩類(lèi)公司及鏈主為核心的企業(yè)級(jí)招商生態(tài)圈建設(shè)

2. 企業(yè)級(jí)招商與各地鏈長(zhǎng)制推進(jìn)之間的關(guān)系

3. 企業(yè)級(jí)招商與各地招商局之間的互動(dòng)與配合

4. 國(guó)資委引領(lǐng)國(guó)資系統(tǒng)招商的三個(gè)抓手

三、 國(guó)資委積極介入鏈長(zhǎng)制建設(shè)

1. 國(guó)資委在各地鏈長(zhǎng)制推進(jìn)中的新作為

2. 國(guó)資委如何推進(jìn)旗下強(qiáng)勢(shì)國(guó)企成為鏈長(zhǎng)制中的鏈主

3. 國(guó)資委如何服務(wù)鏈主，做強(qiáng)鏈主，激勵(lì)鏈主

4. 國(guó)資委如何激發(fā)全域國(guó)資運(yùn)營(yíng)對(duì)鏈長(zhǎng)制工作的服務(wù)與支持

四、 國(guó)資委主導(dǎo)人才集團(tuán)

1. 國(guó)資委主導(dǎo)當(dāng)?shù)厝瞬偶瘓F(tuán)打造

2. 打造本地高價(jià)值人才分析及缺口發(fā)現(xiàn)機(jī)制

3. 形成本地高價(jià)值人才引入及配置機(jī)制

4. 形成以職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)+人才培育+獵頭+專(zhuān)家學(xué)者引入一體化服務(wù)+虛擬人資對(duì)接+產(chǎn)學(xué)研合作+專(zhuān)家顧問(wèn)團(tuán)+院士及高級(jí)人才港+多專(zhuān)委會(huì)流動(dòng)服務(wù)

5. 形成以人才服務(wù)為核心的國(guó)資系統(tǒng)賦能工作

五、 國(guó)資委主導(dǎo)基金系打造

1. 更好的打造頂層設(shè)計(jì)引領(lǐng)下的多種基金

2. 國(guó)資委主導(dǎo)基金系運(yùn)作的幾種模式

3. 深圳模式

4. 合肥模式

5. 重慶模式

6. 上海模式

7. 浙江模式

8. 江蘇模式

六、 國(guó)資委主導(dǎo)市值管理—

1. 本地資產(chǎn)證券化率提升路徑

2. 本地上市公司市值管理現(xiàn)狀及上市公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升路徑

3. 龍頭企業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈鏈主企業(yè)所涉及上市公司的專(zhuān)項(xiàng)管理

4. 上市公司所涉及的資產(chǎn)重組，債務(wù)重組，殼資源重組

5. 資源大范圍交叉配置下的市值提升

七、 國(guó)資委主導(dǎo)大資本協(xié)同

1. 國(guó)資委必須旗幟鮮明的引領(lǐng)大資本協(xié)同

2. 中省市多級(jí)國(guó)資互動(dòng)

3. 社會(huì)資本與國(guó)有資本互動(dòng)