派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理綜合管理能力提升

楔子：現(xiàn)在的管理什么難做了？

? 前言：重新認識管理-彼得克魯克的理論沒有過時

? 現(xiàn)狀：當前互聯(lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)組織管理的挑戰(zhàn)

? 分析；當銀行職業(yè)吸引力有下降趨勢，業(yè)內(nèi)考核與競爭壓力加大，年輕員工又面臨多種選擇的時刻，管理者在自己的影響圈能做什么來應(yīng)對并做好自己的工作？

第一篇：新轉(zhuǎn)型背景下團隊存在形態(tài)與管理者自身定位調(diào)整

? 親情化和軍事化的團隊無法對接現(xiàn)代組織的團隊建立要求

? 在 “賦能”基礎(chǔ)上的“聯(lián)盟型”組織團隊的理念提出與管理實踐

2 案例：寶潔是如何在薪水不占優(yōu)勢，企業(yè)不再快速增長期的階段，做到了員工成長性、學(xué)習(xí)性和工作態(tài)度穩(wěn)定性的三項成就

2 轉(zhuǎn)化：你的 “聯(lián)盟型”團隊在構(gòu)建中，具體的動作應(yīng)該如何操作？寶潔的部門級別團隊會談，如何應(yīng)用到你的成員身上？

? 對剛性化管理制度的緩沖，管理者善意在團隊中的釋放

2 分析為什么畫餅甚至傳統(tǒng)激勵對年輕員工基本無效

2 青年員工在組織中訴求的成長剛需到底如何確認？

2 管理者善意的基本描述

ü 公平的工作環(huán)境

ü 工作成果的展示平臺

ü 員工成長平臺的資源搭建

? 有效建立團隊統(tǒng)一的工作理念和價值觀

2 思考:為什么對組織和個人都有利的工作理念，就是無法建立和統(tǒng)一起來？

2 動作分解：建立團隊統(tǒng)一價值觀和工作理念的幾個基礎(chǔ)

ü 這個理念（文化）是你本身自己就篤信的

ü 這個理念最好的簡單甚至是單一的

ü 你的現(xiàn)在和未來的收獲，是靠踐行這個理念獲取的

第二篇：新時期管理者職責(zé)與角色帶入

? 與支行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系平衡與反饋策略

2 管理目標與管理風(fēng)格的溝通

2 對員工訓(xùn)練和督導(dǎo)目標到工作計劃的討論

2 獲取區(qū)間工作授權(quán)的重要環(huán)節(jié)-向上反饋職能的加強

ü 主動

ü 及時

ü 客觀無評論

? 管理者的基本存在價值

2 上傳下達

ü 上級意志與員工意愿的融合

ü 從定性目標到定量工作的轉(zhuǎn)換

2 完成目標

ü 制度流程的作用與建立方法

2 管理體系

ü 管理體系的沉淀性如何建立與體現(xiàn)

2 訓(xùn)練部屬

ü 避免對員工能力和自覺性的依賴

ü 訓(xùn)練提醒是否可以形成視覺化管理

ü 場景：訓(xùn)練員工過程中的問題管理

? 場景問題與動作分解1：關(guān)鍵工作的部署完成【3片段封閉式研討案例】

? 幾層團隊管理者的有效的激勵定位與實施

2 激勵的目的與原則（傳統(tǒng)激勵理念和操作的錯誤分析）

2 在有限資源與激勵目標中的選擇

2 研討：為什么豬八戒這樣的員工不應(yīng)該成為激勵的目標？

2 研討：如何面對愛將請求調(diào)離的訴求？

? 場景問題與動作分解：精英員工的問題引發(fā)【4片段封閉式研討案例】

第三篇:以目標為導(dǎo)向的管理與溝通工具

? 從目標到計劃的梳理-規(guī)劃策劃到計劃的轉(zhuǎn)化過程

2 從定性目標到定量工作計劃的分析

2 組織實施中的制度與流程優(yōu)化建設(shè)

2 監(jiān)控與督導(dǎo)環(huán)節(jié)的動作分解

2 協(xié)調(diào)與反饋的原則

2 訓(xùn)練、輔導(dǎo)和優(yōu)化的實施過程

? 360°溝通策略與工具的使用

2 上下與橫向溝通的難題存在三個維度

ü 事件達成的利害關(guān)系是沖突還是一致

ü 組織制約性是不受約束還是受制于人

ü 行動空間是積極還是應(yīng)變的環(huán)境

2 應(yīng)對工具-三個維度下的八項策略的判斷與執(zhí)行描述

第四篇：課程回顧與總結(jié)