建立組織內部商業(yè)模式

組織、交易、定價、績效、分配

------通過建立組織內部商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)，以期達到提升公司目前業(yè)務的運營效率和員工效能，激發(fā)公司內生動力，并驅動公司向未來業(yè)務方向轉型。

目的：

通過建立內部商業(yè)模式的方式對公司管理工作進行改造，使組織內外部商業(yè)模式相結合，最終打通經營與管理的任督二脈。 

課程收益：

在人類文明由工業(yè)時代向后工業(yè)時代的轉進過程中，“不確定”成為一種常態(tài)。企業(yè)面對紛繁復雜的各種經營管理問題時，即便能夠做到“對癥下藥”，那也可能是舊癥未愈，新愁又來。因此，本課程希望通過由“癥狀解”到“杠桿解”的過程，一攬子地幫助您解決：

1） 為確保公司經營的有效性，減少不必要的管理活動，提升組織的投入產出比；

2） 通過建立內部商業(yè)模式，使員工自主經營、自主管理，充分激發(fā)底層動力。提升員工效能（人均產值、人均銷售）20?以上和公司效率；

3） 解放高層 25?以上用于公司管理事務的時間，把更多的精力放在專業(yè)拓展上；

4） 組織進化以應對未來的挑戰(zhàn)與轉型；

5） 通過團隊管理和員工自我管理以減少管理浪費，提升管理效率；

6） 提升勞資雙方的收入，增強員工與公司之間的粘性；

7） 通過倒逼的機制解決冗員問題；

8） 機制化地解決員工績效考核與薪酬分配問題；

9） 真正尋求并建立事業(yè)合伙人機制；

10） 規(guī)避社保新政所帶來的成本上升；

…….

原理：

1） 將公司內部各功能（部門）由原來的行政關系逐漸改變?yōu)槭袌?/span>（結算）關系，組織內部運行由垂直管控改變?yōu)闄M向交易。

2） 同時也將公司分為前臺、中臺、后臺，之間定義為服務與被服務的關系。整個組織也設計為（強）矩陣的模式、或設計成多條橫向業(yè)務線、或化小核算單元、或建立業(yè)務內包的商業(yè)生態(tài)，將各項服務進行內部定價并相互結算。

3） 就勞資雙方的收益分配進行頂層設計，在資方收益增長的同時使勞方收益共同增長，使公司外部商業(yè)模式和內部商業(yè)模式保持共振同頻，把市場價值向員工內部傳導。

3）最終通過“賽馬不相馬”的方式使各條業(yè)務線脫穎而出，這不但使公司轉型有堅實且可驗證的財務信心，又能尋找到公司真正的“事業(yè)合伙人”。

4)企業(yè)創(chuàng)新與轉型不僅需要高層的前瞻，更需要來自基層甚至“草根”的內生動力。去除傳統(tǒng)的管理思想，在公司內部進行（模擬）市場化運作，使每個功能進行模擬交易，充分釋放其產能，以利潤驅動每個員工追求高價值服務，最終推動組織順利轉型。

5）在社保新政的催化作用下，倒逼企業(yè)逐漸將部分員工的雇傭關系轉為商業(yè)合作關系，真正形成一種新的內部商業(yè)生態(tài)。

方法與課綱：

第一節(jié) 當下的經濟環(huán)境與產業(yè)格局所導致的變革需求

一、人類文明發(fā)展簡史

二、工業(yè)時代的管理優(yōu)劣分析

三、新常態(tài)下的產業(yè)與管理模式變遷

四、從傳統(tǒng)的 KPI 體系到資本市場對公司價值的評價

五、從“盎格魯-撒克遜”經濟模式到 “微笑曲線”的商業(yè)模式六、互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)模式與傳統(tǒng)商業(yè)模式的結合

七、目前的社保新政與新型勞資關系的建立

第二節(jié)：組織內部商業(yè)模式的基本原理。變革伊始，思想統(tǒng)一，關鍵詞：計劃、行政管理、內部市場、交易、

一、建立市場交易機制基礎上的內部商業(yè)模式； 二、內部市場的基本運行思路

三、模擬內部交易主體和交易內容

四、初步探討內部交易定價的基本方法

第三節(jié)：明確并澄清公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略、商業(yè)模式與核心價值鏈、未來 2-3 年行業(yè)趨勢 （略）

第四節(jié)：內部商業(yè)模式建立的步驟與方法：第一步：重構與搭建新的組織體系、內部業(yè)務單元

一、 組織結構調整與構建新的業(yè)務單元

1、目前的組織結構優(yōu)劣勢

2、重新構建新的業(yè)務單元，或者形成業(yè)務內包的商業(yè)模式。

3、明確組織內部運行關系與交易主客體

第五節(jié)：內部商業(yè)模式建立的步驟與方法：第二步：內部交易定價與勞資分配的頂層設計

二、 通過分配的頂層設計，建立公司內部各功能獨立業(yè)務績效臺賬

1、銷售型公司分配的頂層設計、財務績效與業(yè)務定價

2、交付型公司（如生產、服務、項目管理、技術研發(fā)等）分配的頂層設計、財務績效計算方法與工作定價

3、后臺部門分配的頂層設計與績效聯(lián)動

4、勞資分配的動態(tài)機制；建立業(yè)務內包商業(yè)合同的數(shù)學模型。

4、投資回報預測定價

5、建立內部公司之間服務結算與定價機制

第六節(jié)：內部商業(yè)模式建立的步驟與方法：第三步：建立個體績效臺賬與分配的倒逼機制

三、 建立內部公司分配與員工激勵約束機制

1、澄清業(yè)務增值模式

2、內部工作拆分定價--核心業(yè)務價值鏈評估

2、如何對人工服務貢獻進行定價

3、機制化的績效評價與員工收入聯(lián)動。

（備注：所謂機制化的績效評價是指：1）單一性指標；2）用系統(tǒng)來統(tǒng)計，從而避免人為評分產生的誤差和分歧；3）績效分數(shù)與員工收入直接公式化聯(lián)動）

4、前臺公司內部員工的績效薪酬分配；交付公司員工的績效薪酬分配、后臺部門員工的績效薪酬分配

5、各種不同類型增值業(yè)務的案例詳解（資本增值、設備增值、人工增值）

6、員工績效臺賬與收入分配 IT 界面展示四、 建立事業(yè)合伙人機制

1、確定公司運營效率指標

2、確定內部各業(yè)務的運營效率指標

3、設立業(yè)務負責人的獎勵措施

4、事業(yè)合伙人俱樂部規(guī)則五、 管控

1、明確管控要點和監(jiān)督機制

2、明確公司財務計提和戰(zhàn)略性補貼（討論）

第七節(jié) 案例詳解

根據(jù)參會客戶的行業(yè)狀況，培訓老師選取 2—3 個行業(yè)的咨詢案例，詳細介紹其背景、目的、設計方法與過程、曾遇到的問題及其應對措施、以及最后取得的成果。

備注：

1、建議課程對象為公司高層和參與變革的 HR 人員；

2、課程中涉及大量的互聯(lián)網(wǎng)+的思想、理論；

3、參會者需要具有一定的歷史、政治、管理等方面的知識，同時還須有一定的數(shù)學和財務基本知識；

4、參會企業(yè)須具備“正向現(xiàn)金流”，即：目前的盈利模式已被驗證。