集團型企業(yè)價值總部的打造與管控模式構建

課程價值：

集團母公司（總部）存在的理由是因為集團公司具有價值創(chuàng)造的能力，這種能力必須是作為單體公司所不具備且無法培育的，它也是集團戰(zhàn)略與執(zhí)行力在母公司層面的能力折射。然而在集團化運作的實踐中，我們也經常無奈地發(fā)現很多母公司不僅沒有創(chuàng)造戰(zhàn)略價值，反而損毀和侵蝕了分子公司（含權屬孫公司）的價值創(chuàng)造：例如一些集團公司總部在戰(zhàn)略投資決策方面出現重大失誤給分子公司帶來滅頂之災；還有一些集團公司在分子公司高層任用上出現不恰當的決策導致集團整體利益受損等等。因此集團公司必須要認真思考戰(zhàn)略價值創(chuàng)造與損毀預防能力的培育：即一般情況下集團公司總部本身不直接從事生產運營，它只投資和管控著若干個子公司，在這種情況下需要培育何種能力有效地防止自身價值毀損行為的發(fā)生并創(chuàng)造價值？是本課程的內容及關注重點

課程目標：

1.通過深入淺出的咨詢式培訓，使集團型企業(yè)決策層、總部職能部門及分子公司經營層系統(tǒng)了解集團管控模式設計、價值型總部建設、集團職能管控體系建設的精髓和要點，以及分子公司集整型管控平臺功能定位、子公司經營者繼任管理和激勵的方法與經驗。

2.提高學員對企業(yè)集團管控體系的認識，并能結合學員企業(yè)實際，診斷和分析企業(yè)集團管控方面存在的不足與缺陷； 

3.引導學員建立有效的集團管控方法和手段，從而幫助學員企業(yè)建立符合自身實際的有效的企業(yè)集團管控體系。

課程時間：

2--3天

授課對象：

集團公司董事長、董事、監(jiān)事、總經理、總部中高層管理者、集團分子公司副總經理以上高管班子成員、分組公司人力資源、財務管理負責人

課程大綱：

第一單元：價值總部構建概述

總部實現價值,離不開總部的四大功能,即服務支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協同和經營發(fā)展。集團總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要經由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務和財務等途徑實現的。如何發(fā)揮大集團公司總部的價值創(chuàng)造功能，減少破壞的作用,成為集團總部持久研究的命題。

追源集團公司的存在，無非是通過組織的變化來發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。從投資者的眼光來看，如果所耗用的成本大于創(chuàng)造的價值，那么總部的設立是不成功的，不經濟的，是失敗的投資行為，即集團的總體價值被破壞。

一、集團總部價值的三大核心：

1、創(chuàng)造戰(zhàn)略協同

2、挖掘經營潛力

3、提升管理能力

二、破壞價值的典型表現

1、決策失誤：總部對價值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。

2、管理失控：集團組織結構不規(guī)范，公司治理存在缺陷，經營和管理職能不明，這些集而不團的現象往往導致企業(yè)集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。

3、名不副實：總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配

4、治理不全：集團企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內部多級法人的問題，法人治理結構混亂，關系復雜。

5、評判不公：大多數集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，對下屬業(yè)務單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值。

三、總部價值創(chuàng)造的十大層面

1、采取合適的組織結構

2、建立上下同欲的集團戰(zhàn)略

3、打造有競爭力的業(yè)務價值鏈

4、對某些事務性工作統(tǒng)一管理，集中經營

5、管好現金流，抓好財務控制

6、發(fā)揮積極關聯作用

7、大量外包總部事務性工作

8、弱化大眾性研發(fā)、質量控制、營銷等方面的功能

9、強化總部的影響力

10、形成統(tǒng)一的經營理念和企業(yè)文化

第二單元、理清集團總部與分子公司戰(zhàn)略和管理行為之間的內在邏輯關系

不能機械的理解集團管控，既不能認為集團管控就是嚴管嚴控，也不能認為是不管不控。只有理解了集團內外部因素對集團管理的影響，理清了內部戰(zhàn)略、組織體系、責權體系和業(yè)績評價之間的邏輯關系，才可以做到牽一發(fā)而動全身。

一、學會方法比指出路徑更重要

二、集團總部與分子公司間的管控總模型

三、構建總部與分子公司間集團管控必須清晰的4大核心問題

? 選擇何種組織模式

? 如何設計組織構架

? 如何設計責權體系和核心管理流程

? 如何進行業(yè)績評價

第三單元  總部定位：集團公司的功能定位

集團企業(yè)為實現發(fā)展目標需要系統(tǒng)規(guī)劃的資源和能力主要有四大方面：一是運營能力，包括技術研發(fā)、生產制造、市場運作等；二是成長能力，包括戰(zhàn)略管理、資本運營等；三是開形資產的保有和經營的能力，包括技術專品牌等;四是資源的獲取和經營的能力，包括政府關系、戰(zhàn)略伙伴等。這四種能力在整個集團企業(yè)內部的分布是不均勻的......

一、集團總部的一般功能

二、不同管理模式下的集團總部定位

三、集團管理層次定位

案例：某省投資集團管理層次定位

第四單元  總部發(fā)揮協調、監(jiān)管和服務功能的有效載體：集團組織結構

我們有些集團企業(yè)的組織結構不是針對戰(zhàn)略來設計的，而是應對上級來設置的，上面怎么設置部門，下面就怎么設置部門，還有的圖“省心”-----別人怎么設置部門我就怎么設置，沒有自已的特色。當然了，這么設置出來的組織結構不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門設置分散，職能交叉，組織運行效率低，用常話說就是不“經濟”。所謂不“經濟”，老百姓話說就是不“實惠”。

一、不當無用的婆婆：集團組織結構類型選擇

二、讓組織結構創(chuàng)造價值：集團總部部門職能設計

三、發(fā)揮保護傘的作用：總部對下屬單位的協調、服務于管控

案例1：某城建集團總部組織結構調整

案例2:  某機械制造集團組織結構調整與變革

第五單元  集團業(yè)績管理

業(yè)績是硬道理。集團企業(yè)的發(fā)展最終要靠業(yè)績來支撐，沒有業(yè)績的管控只能是一句空話，管的再好也沒有用。因此，對集團企業(yè)業(yè)績的評價就顯得尤為重要。

一、業(yè)績管理的目標和原則

二、典范的業(yè)績管理流程

三、業(yè)績管理改革的要點

案例：戴姆勒---克萊斯的業(yè)績管理

第六單元：總部與分子公司行為體系構建的流程及其方法

一、以流程為導向的集團管理模式

二、總部與分子公司間6大核心行為流程體系

n 戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程

n 經營計劃與預算管控流程

n 資本運作管控流程

n 高管人員招聘管控流程

n 關鍵崗位業(yè)績管控流程

n 財務管理和控制