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“集團(tuán)管控模式構(gòu)建的實(shí)現(xiàn)路徑”課程大綱

主講老師: 趙云龍 趙云龍

主講師資:趙云龍

課時(shí)安排: 1天/6小時(shí)
學(xué)習(xí)費(fèi)用: 面議
課程預(yù)約: 隋老師 (微信同號(hào))
課程簡(jiǎn)介: 集團(tuán)管控是一個(gè)內(nèi)涵極其復(fù)雜極其豐富的體系,也是一個(gè)直接和間接作用的交互系統(tǒng),更是集團(tuán)總裁必須掌握的核心領(lǐng)導(dǎo)力。
內(nèi)訓(xùn)課程分類: 綜合管理 | 人力資源 | 市場(chǎng)營(yíng)銷 | 財(cái)務(wù)稅務(wù) | 基層管理 | 中層管理 | 領(lǐng)導(dǎo)力 | 管理溝通 | 薪酬績(jī)效 | 企業(yè)文化 | 團(tuán)隊(duì)管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權(quán)激勵(lì) | 生產(chǎn)管理 | 采購(gòu)物流 | 項(xiàng)目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓(xùn) | 禮儀服務(wù) | 商務(wù)談判 | 演講培訓(xùn) | 宏觀經(jīng)濟(jì) | 趨勢(shì)發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng) | 法律風(fēng)險(xiǎn) | 沙盤模擬 | 國(guó)企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓(xùn) | 保險(xiǎn)培訓(xùn) | 銀行培訓(xùn) | 電信領(lǐng)域 | 房地產(chǎn) | 國(guó)學(xué)智慧 | 心理學(xué) | 情緒管理 | 時(shí)間管理 | 目標(biāo)管理 | 客戶管理 | 店長(zhǎng)培訓(xùn) | 新能源 | 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) |
更新時(shí)間: 2023-11-08 16:17



課程目的

----集團(tuán)管理的中心問(wèn)題就是如何建立一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)管控系統(tǒng),沒(méi)有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。

----所謂的集團(tuán)核心能力就是集團(tuán)管控能力。

----集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考一:牽一發(fā)而動(dòng)全身,占一隅而制全局。集團(tuán)管控并非象內(nèi)審一樣只是區(qū)區(qū)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題,而是需要集團(tuán)最高層、最全面和最深度的戰(zhàn)略思考。

----集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考二:這種戰(zhàn)略思考要求把握六項(xiàng)綱領(lǐng),缺一不可、漏一漏萬(wàn):理解集團(tuán)價(jià)值管理內(nèi)核;洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng);把握一體化管理過(guò)程;透視組織關(guān)系;考量支持體系;準(zhǔn)備變革管理。

……

課程時(shí)間】2天

課程大綱】

第一章  集團(tuán)管控本質(zhì)

   集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么?對(duì)此問(wèn)題的錯(cuò)誤認(rèn)知會(huì)給中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果!由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同,只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟,才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

案例一:某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例

1.1集團(tuán)與單體公司管控差異

1.2 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤

1.3 集團(tuán)管控本質(zhì)剖析

1.4 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系,推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革

案例二:華潤(rùn)“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”

1.5 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法

第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷

成功總是偏愛(ài)有準(zhǔn)備的人,精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對(duì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動(dòng)者必備的技能之一。

2.1 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則

2.2 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容

2.3 集團(tuán)管控診斷信息收集方法

案例一:某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問(wèn)卷

2.4 集團(tuán)管控診斷報(bào)告

案例二:某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報(bào)告

    第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器,因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長(zhǎng)篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動(dòng)、自覺(jué)地描述、監(jiān)督、評(píng)估、修正戰(zhàn)略。

3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異

3.2 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

案例一:中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略

案例二:沃爾瑪?shù)捻n國(guó)戰(zhàn)略敗筆

3.3 單一經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

3.4 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制

3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制

3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制

第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

   簡(jiǎn)單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無(wú)學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價(jià)值,佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu),能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑,為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺(tái)。

   4.1 集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損

   4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素

   4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)

   4.4 集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)

  案例一:淡馬錫的公司治理

   4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分

  案例二:管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》

  4.6 集團(tuán)組織定位

第五章  集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)

   管控流程與制度優(yōu)化就是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì);集團(tuán)組織架構(gòu)要對(duì)集團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述;管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。

     5.1 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟

     5.2 集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃

     5.3 集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化

     案例一:空中客車公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例

     案例二:某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例

     5.4 集團(tuán)流程風(fēng)險(xiǎn)控制

     5.5 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

第六章  集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控

   集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營(yíng)班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容;而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對(duì)文化的要求,并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。

      案例一:中國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例

      6.1 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)

      6.2 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)

      6.3 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素

      6.4 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)

      6.5 集團(tuán)企業(yè)文化管控

      案例二:不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化


 
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