“集團(tuán)企業(yè)總部與分子公司功能體系構(gòu)建“課程大綱

一、課程概要

而現(xiàn)實(shí)的問題是我國大型企業(yè)集團(tuán)一般是“大而不強(qiáng)，集而不團(tuán)”，在運(yùn)營過程中普遍存在效率低下，資源利用率不高，往往面臨著“一管就死，一松就亂” 的兩難境地，沒有足夠的影響力，沒有自己的核心競爭力，必須盡快完成從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的轉(zhuǎn)型升級。但是，我國集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模越來越大，所擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任也越來越重，已經(jīng)承擔(dān)不起試錯(cuò)成本。必須找到真正激發(fā)集團(tuán)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的力量，中國集團(tuán)企業(yè)才能真正揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，馳騁于國際舞臺(tái)。

本課程基于對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中存在的困惑的深度剖析，結(jié)合國內(nèi)外典型、有代表性的案例，深入淺出的講授集團(tuán)管控體系框架、建設(shè)路徑、體系運(yùn)作等，從治理、控制、宏觀管理等三個(gè)視角給出解決問題的根本方法，并對必要管控、必然管控和或然管控的職能管控實(shí)務(wù)進(jìn)行深度解析，對集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型中存在的問題提出了可操作性的解決方案，從而開拓管理者視野和思維模式，有效幫助集團(tuán)企業(yè)對管理進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，有效引導(dǎo)企業(yè)由規(guī)模增長到價(jià)值增長的轉(zhuǎn)變。本課程能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單位與集團(tuán)的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致，全面提升企業(yè)集團(tuán)管理水平，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體競爭力，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、培訓(xùn)對象

企業(yè)集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)；獨(dú)立事業(yè)部及分/子公司經(jīng)營者；總部部門負(fù)責(zé)人。

三、培訓(xùn)課時(shí)

2天（12課時(shí)）

四、培訓(xùn)收益

1.通過深入淺出的咨詢式培訓(xùn)，使集團(tuán)型企業(yè)決策層、總部職能部門及分子公司經(jīng)營層系統(tǒng)了解集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、價(jià)值型總部建設(shè)、集團(tuán)職能管控體系建設(shè)的精髓和要點(diǎn)，以及分子公司集整型管控平臺(tái)功能定位、子公司經(jīng)營者繼任管理和激勵(lì)的方法與經(jīng)驗(yàn)。

2.提高學(xué)員對企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實(shí)際，診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷； 

3.引導(dǎo)學(xué)員建立有效的集團(tuán)管控方法和手段，從而幫助學(xué)員企業(yè)建立符合自身實(shí)際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。

五、課程授課方式選擇建議：

v 本實(shí)訓(xùn)課程，作為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課，企業(yè)可以按照自己企業(yè)的管理現(xiàn)狀選擇其中的模塊單獨(dú)授課，老師在本課綱的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)要求定制課程時(shí)間及針對性課程內(nèi)容

課程大綱

第一單元、理清集團(tuán)總部與分公司戰(zhàn)略和管理行為之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系

不能機(jī)械的理解集團(tuán)管控，既不能認(rèn)為集團(tuán)管控就是嚴(yán)管嚴(yán)控，也不能認(rèn)為是不管不控。只有理解了集團(tuán)內(nèi)外部因素對集團(tuán)管理的影響，理清了內(nèi)部戰(zhàn)略、組織體系、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績評價(jià)之間的邏輯關(guān)系，才可以做到牽一發(fā)而動(dòng)全身。

1.1學(xué)會(huì)方法比指出路徑更重要

1.2集團(tuán)總部與分子公司間的管控總模型

1.3構(gòu)建總部與分子公司間集團(tuán)管控必須清晰的4大核心問題

（1）選擇何種組織模式

（2）如何設(shè)計(jì)組織構(gòu)架

(3）如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程

(4）如何進(jìn)行業(yè)績評價(jià)

結(jié)合課程內(nèi)容解決客戶企業(yè)提出的實(shí)操問題：（現(xiàn)場互動(dòng)模式）

（1）類似于這類薄利潤且旗下有7個(gè)子公司，有三個(gè)合作公司的集團(tuán)，更適合哪種集團(tuán)管理模式？戰(zhàn)略管控型OR操作管控型OR財(cái)務(wù)管控型？

（2）目前實(shí)行的類似于操作管控型模式，那么對于這種模式具體架構(gòu)如何設(shè)置？各職能部門人員的配置依據(jù)什么？（按照什么參數(shù)進(jìn)行配置更為合適）

（3）管理各公司的副總裁管理幅度是否合適，目前管理精力不夠，出現(xiàn)了無暇顧及的領(lǐng)域。

第二單元  總部定位：集團(tuán)公司的功能定位

集團(tuán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)需要系統(tǒng)規(guī)劃的資源和能力主要有四大方面：一是運(yùn)營能力，包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運(yùn)作等；二是成長能力，包括戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營等；三是開形資產(chǎn)的保有和經(jīng)營的能力，包括技術(shù)專品牌等;四是資源的獲取和經(jīng)營的能力，包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴等。這四種能力在整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的分布是不均勻的......

1.1  集團(tuán)總部的一般功能

2.2  不同管理模式下的集團(tuán)總部定位

2.3  集團(tuán)管理層次定位

結(jié)合課程內(nèi)容解決客戶企業(yè)提出的實(shí)操問題：（現(xiàn)場互動(dòng)模式）

（1）為保證資源共享，專業(yè)技術(shù)的均衡分配及管理，各職能部門與各公司形成平行服務(wù)管理，但工作上容易出現(xiàn)扯皮或工作不均的現(xiàn)象，如何應(yīng)對？

第三單元  總部發(fā)揮協(xié)調(diào)、監(jiān)管和服務(wù)功能的有效載體：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

我們有些集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是針對戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)的，而是應(yīng)對上級來設(shè)置的，上面怎么設(shè)置部門，下面就怎么設(shè)置部門，還有的圖“省心”-----別人怎么設(shè)置部門我就怎么設(shè)置，沒有自已的特色。當(dāng)然了，這么設(shè)置出來的組織結(jié)構(gòu)不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門設(shè)置分散，職能交叉，組織運(yùn)行效率低，用常話說就是不“經(jīng)濟(jì)”。所謂不“經(jīng)濟(jì)”，老百姓話說就是不“實(shí)惠”。

3.1  不當(dāng)無用的婆婆：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型選擇

3.2  讓組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值：集團(tuán)總部部門職能設(shè)計(jì)

3.3  發(fā)揮保護(hù)傘的作用：總部對下屬單位的協(xié)調(diào)、服務(wù)于管控

第四單元  集團(tuán)業(yè)績管理

業(yè)績是硬道理。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展最終要靠業(yè)績來支撐，沒有業(yè)績的管控只能是一句空話，管的再好也沒有用。因此，對集團(tuán)企業(yè)業(yè)績的評價(jià)就顯得尤為重要。

4.1  業(yè)績管理的目標(biāo)和原則

4.2  典范的業(yè)績管理流程

4.3  業(yè)績管理改革的要點(diǎn)

結(jié)合課程內(nèi)容解決客戶企業(yè)提出的實(shí)操問題：（現(xiàn)場互動(dòng)模式）

（1）下屬物業(yè)公司無差異化經(jīng)營，市場發(fā)展無明確的差異化；

第五單元：總部與分子公司行為體系構(gòu)建的流程及其方法

5.1、什么是流程

5.2、流程的組成要素和特點(diǎn)

5.3、端到端的實(shí)戰(zhàn)感悟

5.4、怎樣界定端到端

5.5、以流程為導(dǎo)向的集團(tuán)管理模式

5.6、總部與分子公司間6大核心行為流程體系

（1）、戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程

（2）、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管控流程

（3）、資本運(yùn)作管控流程

（4）、高管人員招聘管控流程

（5）、關(guān)鍵崗位業(yè)績管控流程

（6）、財(cái)務(wù)管理和控制

結(jié)合課程內(nèi)容解決客戶企業(yè)提出的實(shí)操問題：（現(xiàn)場互動(dòng)模式）

（1）各物業(yè)公司經(jīng)營階段不一，各項(xiàng)工作流程及標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，如何快速實(shí)現(xiàn)復(fù)制統(tǒng)一。