華為——以客戶為中心狼性營銷

課程背景：

——資料來源《華為人力資源管理綱要》2.0版

2018年3月，華為公司發(fā)布《人力資源管理綱要》，明確定義了華為公司30年發(fā)展的四個階段（如圖）

從1987年成立到2018年，三十年時間，華為公司實現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展， 在每一個階段的成功，都不乏華為人在市場、在研發(fā)、在服務(wù)，在地震過后核輻射泄露的福島，在炮火硝煙的中東/北非片區(qū)狼性精神體現(xiàn)，狼性文化是在華為公司內(nèi)部雖不常提及卻又根植于每個華為人內(nèi)心的精神，不能說華為今天的成功依靠的就是狼性文化，但是狼性文化卻又體現(xiàn)在華為人的方方面面。

華為早期，起步普普通通，并無任何傳奇色彩，除了人，別的什么也沒有，1982年，38歲的任總從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在當(dāng)時深圳最好的企業(yè)之一南油集團下的一家電子公司任副總經(jīng)理，正是此時，40歲的任總遭遇了人生的第一個冬天：做生意被騙，200多萬貸款收不回來，后來誤打誤撞進入通信行業(yè)…

1987年9月15日，華為公司正式注冊成立，最初代理香港鴻年公司小電話交換機，兩年后開始自研小交換機，走上了自由產(chǎn)品之路。此時，各個行業(yè)的代理公司非常多，但琢磨著從代理到自研產(chǎn)品的公司確很少，自己能夠成功研發(fā)出產(chǎn)品的就更少了，面臨國內(nèi)幾百位競爭對手，從眾多代理商中脫穎而出，華為公司走出的第一步，就顯示出它并非池中之物。

92年，憑借自研的小交換機，華為公司營銷額達到1.2億， 93年初，在蛇口一個小禮堂，任總在92年年終總結(jié)大會說了一句“我們活下來了”，并宣布進入局用交換機市場，意味著華為進入國內(nèi)電信運營商主戰(zhàn)場，面對的是更為強勁的國外巨頭，此時華為不過剛突破億元營銷大關(guān)，競爭對手是類似美國AT&T，日本ENC，法國阿爾卡特，瑞典愛立信這些營銷額達數(shù)百億美元，比自己強大數(shù)百倍的競爭對手。

進入新的千禧年，2000年，IT泡沫破滅，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大幅縮水，華為公司雖然在國內(nèi)3G，小靈通市場的誤判，但墻內(nèi)開花墻外香，機會總是留給有準(zhǔn)備的人，華為公司從1996年開始部署，拓展海外市場，堅持雞肋戰(zhàn)術(shù)，在西方大公司看不上的鹽堿地，堅持一點一滴的清洗耕耘，2004年，海外收入首次超過國內(nèi)收入，華為也在全球化的競爭中，成長與蛻變。

2007年，喬布斯發(fā)布了第一代蘋果手機，全世界數(shù)據(jù)流量的消耗前所未有的大增，運營商加大3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度，從一定程度上成就了包括華為公司在內(nèi)的通信設(shè)備廠商。華為公司同時獲得進入了終端手機市場的機會。

2010年以后，憑借在研發(fā)、產(chǎn)品、專利、基礎(chǔ)應(yīng)用研究等領(lǐng)域的多年的積淀，華為公司成立了消費者BG和企業(yè)BG，走向2B+2C融合發(fā)展之路，消費者BG和企業(yè)BG以年復(fù)合增長率超30%的速度高速發(fā)展，2017年消費者GB營收2372億元，排名全球第二，企業(yè)BG營收549億元，成為頂尖ICT廠商。全球500強的211家，選擇華為成為其數(shù)字轉(zhuǎn)型的伙伴。

本課程主要梳理華為一線作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)變，感受華為從進軍通訊市場、農(nóng)村到城市、海外市場拓展到全球市場占領(lǐng)四大發(fā)展階段，分享華為一線作戰(zhàn)體系的形成與實戰(zhàn)經(jīng)驗。

本人只是華為十幾萬員工中的一員，也只是在華為客戶線從事營銷和營銷管理工作，硬要說對華為公司的了解程度，只能說是窺其一斑而不見全貌，只能是從個人在華為公司十年的營銷經(jīng)歷為基礎(chǔ)，結(jié)合華為海內(nèi)外銷服體系同事的親身經(jīng)歷，加之多年在營銷培訓(xùn)過程中的所感所悟，為各位揭開華為狼性營銷的一角，滄海一粟。

“學(xué)我者生，像我者死”，電信行業(yè)有其特別屬性，任總也只有一位，無論所謂華為的成功，聯(lián)想之道，海爾模式，阿米巴經(jīng)營，更希望學(xué)習(xí)者能多加思考，持續(xù)更新，形成適宜本企業(yè)的營銷哲學(xué)體系和營銷方法論，成為下一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

課程時間：1-2天，6小時/天

課程對象：銷售總監(jiān)、運營總監(jiān)、區(qū)域總監(jiān)、銷售經(jīng)理、運營經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、中高層主管

課程方式：理論分享+視頻觀看+學(xué)員研討+結(jié)果呈現(xiàn)+課堂互動

課前要求：小班教學(xué)，每班人數(shù)控制在50人以內(nèi)

課程大綱

第一講：華為的狼性文化

課堂互動：大家如何理解狼性文化？

一、華為狼性文化源于危機意識

課前閱讀：任總《我的父親母親》

案例：比爾蓋茨——微軟離破產(chǎn)之后十八個月

二、華為的狼性文化

1. 頭狼文化

2. 團隊合作

3. 學(xué)習(xí)意識

4. 集群作戰(zhàn)

5. 包容文化

6. 堅持忍耐

第二講：初創(chuàng)期的華為狼性營銷 1987-1992

生存期——活著就是硬道理

一、領(lǐng)導(dǎo)者的狼性

二、創(chuàng)業(yè)初期就具備的“以客戶為中心”的營銷意識

案例：華為-客戶眼中與眾不同的代理商

三、“我們活下來了”——逆境中求生存

案例：同時期，中興、思科與華為企業(yè)實力的對比

案例：短暫的輝煌——巨龍的崛起與隕落

四、創(chuàng)業(yè)期華為組織營銷組織結(jié)構(gòu)

第三講：國內(nèi)發(fā)展期的華為狼性營銷 1992-2000

發(fā)展期——井岡山的紅旗能抗多久

一、華為營銷的壓強原則

案例：黑龍江——與愛立信的山頭戰(zhàn)役

案例：山東——與朗訊、西門子的山東菏澤之戰(zhàn)

二、對標(biāo)與超越——向優(yōu)秀的競爭對手學(xué)習(xí)

三、彎道超車

案例：從C5網(wǎng)絡(luò)到C1網(wǎng)絡(luò)，華為農(nóng)村包圍城市策略

四、國內(nèi)發(fā)展期，華為營銷組織結(jié)構(gòu)演進

五、營銷體系重要成果：華為優(yōu)秀市場人員模型

六、華為人才獲取

1. 早期以社會招聘人才為主

2. 后期以招聘應(yīng)屆生為主，立足于自身培養(yǎng)

3. 現(xiàn)在不拘一格，開放合作

七、華為營銷專業(yè)培訓(xùn)

1. 上崗培訓(xùn)

1）軍事訓(xùn)練——融入集體

2）企業(yè)文化——認(rèn)同公司

3）技術(shù)培訓(xùn)和實習(xí)——掌握知識和技能

4）營銷理論和市場演習(xí)——實踐煅煉

2. 在職培訓(xùn)

1）打造學(xué)習(xí)型團隊

2）1+1新員工的導(dǎo)師制

3）專項培訓(xùn)班

4）網(wǎng)絡(luò)教育

5）有償深造（華為大學(xué)）

3. 下崗培訓(xùn)

1）燒不死的鳥是鳳凰

2）資源池與戰(zhàn)略后備隊

3）干一行、愛一行，服從公司調(diào)配

討論：結(jié)合華為客戶經(jīng)理模型，談?wù)勀銓@個角色的認(rèn)識（從素質(zhì)、能力、角色定位等角度）

第四講：全球化發(fā)展期的華為狼性營銷 2000-2010年

全球化——變革與自我批判

一、雄赳赳氣昂昂，跨國太平洋

二、全球化初步階段

案例：試水香港電信市場

三、忍耐與等待，堅守國外市場

案例：俄羅斯市場開拓

案例：巴西市場8年不盈利

四、全面推進國際市場

案例：英國電信BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)證

五、市場攻堅，重返國內(nèi)運營商市場

案例：國內(nèi)3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)三大戰(zhàn)役

六、華為一線組織運作

1. 一線地區(qū)部/代表處的鐵三角結(jié)構(gòu)

2. 鐵三角的核心：客戶群系統(tǒng)部

3. 代表處的平臺化運作（資源如何調(diào)配和獲?。?/span>

4. 作戰(zhàn)中心、能力中心、資源中心（如何呼喚炮火）

案例：華為的鐵三角協(xié)同作戰(zhàn)擊敗友商，贏得合同

七、營銷方法重要方法論

1. 海外營銷九招

2. 鐵三角營銷項目運作

3. 營銷五環(huán)十四招

第五講：2B+2B業(yè)務(wù)融合發(fā)展期的華為狼性營銷 2010年+

高速成長期——開放、妥協(xié)、灰度

一、居安思危，活下來——是華為公司最高綱領(lǐng)也是最低綱領(lǐng)

二、跨部門、跨組織的協(xié)同作戰(zhàn)

1. LTC（從線索到回款）的端到端流程

三、狼性文化的傳承

1. 企業(yè)BG的狼性營銷

2. 消費者BG的狼性營銷

第六講：華為為什么會成功？向華為學(xué)什么

一、華為給中國企業(yè)界帶來的價值

二、對華為成功的多種解讀

1. 行業(yè)選擇的成功？（未來通信行業(yè)三分天下有其一）

2. 市場拓展的成功？（對目標(biāo)的執(zhí)著追求）

3. 頭狼的智慧？（華為教父的個人魅力）

4. 文化的成功？（愿景和價值觀）

5. 技術(shù)的成功？（研發(fā)的高投入、壓強原則）

6. 戰(zhàn)略布局的成功？（以農(nóng)村包圍城市，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)）

三、群狼爭先——華為營銷隊伍管理和激勵

1. 以結(jié)果為導(dǎo)向

2. 末位淘汰制度

3. PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）四部分

1）KPI指標(biāo)（銷售目標(biāo)、市場目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)等綜合性指標(biāo)）

2）措施和方法（達成目標(biāo)的手段，符合SMART原則）

3）周邊協(xié)作

4）個人學(xué)習(xí)與成長

四、營銷團隊激勵措施

1. 華為薪酬設(shè)計

2. 綜合激勵方式（短期+長期）——工資、獎金、分紅

3. 打破大鍋飯——不讓雷鋒吃虧

4. 獲取分享制——獎金是掙出來的不是公司發(fā)出來的

5. 非物質(zhì)激勵——金牌團隊、金牌個人，榮譽感有時比金錢更重要

五、營銷任職資格體系（人才成長）

1. 建立任職資格管理體系的目的

2. 任職資格衡量要素和晉升通道

3. 任職資格等級和角色

4. 任職資格獲取的條件與程序

第七講：課程總結(jié)——華為營銷哪些方面的成功經(jīng)驗可以借鑒

1. 客戶關(guān)系管理（以客戶為中心）

2. 戰(zhàn)術(shù)管理——人海戰(zhàn)術(shù)、兵團作戰(zhàn)（團結(jié)合作、集體奮斗）

3. 激勵管理——銷售隊伍高強度高壓力高回報（持續(xù)沖鋒、前赴后繼）

4. 運作管理——科學(xué)方法（及時總結(jié)，失敗是成功之母）

5. 人才管理——英雄倍出、火線提拔、實戰(zhàn)檢驗

6. 文化灌輸——小勝在智，大勝靠德

輸出成果：課程的531改進方案