卓越支行長(zhǎng)修煉的經(jīng)營(yíng)智慧

課程背景：

目前中國(guó)銀行業(yè)逐步形成了全方位的競(jìng)爭(zhēng)局面；有研究機(jī)構(gòu)指出，中國(guó)的銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要從“政策、產(chǎn)品、渠道”三個(gè)層面開(kāi)始；所以在面臨政策的管制化、產(chǎn)品的同質(zhì)化的中國(guó)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，往往就是渠道的競(jìng)爭(zhēng)；因此作為商業(yè)銀行最重要的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)渠道、處于銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最前線的機(jī)構(gòu)——網(wǎng)點(diǎn)，越來(lái)越多的獲得各商業(yè)銀行高層的關(guān)注和重視。

那么，面對(duì)目前同質(zhì)化如此嚴(yán)重的網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，不同的支行有不同的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，有不一樣的威脅和機(jī)會(huì)，最重要的是走出一條屬于自己風(fēng)格的道路，對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展一點(diǎn)一策的策略就顯得尤為重要，不同網(wǎng)點(diǎn)就要有不一樣的策略；隨著網(wǎng)點(diǎn)工作的開(kāi)展，難免會(huì)在網(wǎng)點(diǎn)工作中面臨著種種糾結(jié)：

如何將網(wǎng)點(diǎn)理念深入基礎(chǔ)員工，提升各位員工的戰(zhàn)斗力？

是先提升員工的服務(wù)意識(shí)，還是先提升員工的營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)？

如何將外部的威脅和機(jī)會(huì)，內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為自身的生產(chǎn)力？

如何將目前資源整合，重心到底是放在廳堂營(yíng)銷(xiāo)還是外拓營(yíng)銷(xiāo)？

……

課程收益：

1. 不同網(wǎng)點(diǎn)不同策略，根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)的資源盤(pán)點(diǎn)，調(diào)研周邊威脅與機(jī)會(huì)，自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，與網(wǎng)點(diǎn)管理層共同制定出一份適合該網(wǎng)點(diǎn)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)更適宜走下去的模式，并且根據(jù)一點(diǎn)一策方案的制定，達(dá)到上下一心，完成我們從領(lǐng)導(dǎo)層到員工層次，共同制定的目標(biāo)與計(jì)劃。

2. 跳出銀行做銀行，走出金融看發(fā)展，突破傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思維模式，構(gòu)建出符合市場(chǎng)發(fā)展的定位理念；

3. 銀行管理者可根據(jù)教學(xué)內(nèi)容和先進(jìn)的轉(zhuǎn)型變革理念，精準(zhǔn)規(guī)劃出本銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向；

4. 掌握人員輔導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式方法，團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)管理的方法，提升支行綜合營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力能力；

5. 提高部門(mén)運(yùn)營(yíng)者與基層管理者的主動(dòng)探尋功能，發(fā)揮每一個(gè)崗位的價(jià)值，增強(qiáng)員工的歸屬感；

授課對(duì)象：支行長(zhǎng)、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、儲(chǔ)備干部等

課程大綱：

第一講：戰(zhàn)略導(dǎo)向的陣地經(jīng)營(yíng)智慧

一、什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向

1.什么是戰(zhàn)略——戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一家銀行獨(dú)特的定位，使其在客戶(hù)心中建立起差異化定位

1）戰(zhàn)略導(dǎo)向就是選擇焦點(diǎn)——經(jīng)營(yíng)只有聚焦才能形成“專(zhuān)家”優(yōu)勢(shì)，精而專(zhuān)，專(zhuān)而透

2）戰(zhàn)略導(dǎo)向就是奮斗方向——網(wǎng)點(diǎn)一定要確立明確的前進(jìn)方向，組織大家一起去完成

3）戰(zhàn)略導(dǎo)向就是與眾不同——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯一的成功之道就是進(jìn)入消費(fèi)者的認(rèn)知心智

4）戰(zhàn)略導(dǎo)向就是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——在當(dāng)今新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中，不是誰(shuí)能夠最大限度的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，而是比誰(shuí)可以創(chuàng)造并引導(dǎo)客戶(hù)需求，從而實(shí)現(xiàn)互利共贏的共享之道

案例《招商銀行的戰(zhàn)略定位》、《泰隆銀行的戰(zhàn)略定位》

二、銀行業(yè)發(fā)展的六大戰(zhàn)略導(dǎo)向

1.服務(wù)型社區(qū)銀行——民生銀行

2.專(zhuān)業(yè)型行業(yè)銀行——通商銀行

3.社群型主題銀行——書(shū)香銀行

4.渠道型直銷(xiāo)銀行——網(wǎng)商銀行

5.聚焦型產(chǎn)品銀行——微貸中心

6.整合型生態(tài)銀行——咖啡銀行

三、管轄陣地經(jīng)營(yíng)劃定的四定江山

一劃區(qū)域——管理好自己的一畝三分地

二標(biāo)重點(diǎn)——經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)的行業(yè)\客群標(biāo)注

三排主次——所標(biāo)注的行業(yè)\客群主次關(guān)系

四定人員——每一管轄行業(yè)\客群誰(shuí)來(lái)管理維護(hù)

第二講：區(qū)域經(jīng)濟(jì)的行業(yè)經(jīng)營(yíng)智慧

一、銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的生存現(xiàn)狀：

1、基層網(wǎng)點(diǎn)的“四多”:

l 中小企業(yè)多

l 中老年客戶(hù)多

l 高端客戶(hù)多

l 新客戶(hù)多

2、基層網(wǎng)點(diǎn)的“四大”：

l 銀行持續(xù)增長(zhǎng)的壓力逐年增大

l 資產(chǎn)風(fēng)控壓力大

l 銀行從業(yè)人員布局壓力

l 員工增收壓力巨大

3、基層網(wǎng)點(diǎn)的“四個(gè)矛盾”：

l 客戶(hù)的金融服務(wù)訴求與銀行所能提供的服務(wù)之間相互矛盾

l 規(guī)模成本與利潤(rùn)攤薄之間的矛盾

l 期望值和現(xiàn)實(shí)之間的矛盾

l 監(jiān)管和潛在風(fēng)險(xiǎn)之間的壓力矛盾

二、PEST在轄區(qū)行業(yè)的精準(zhǔn)解讀

1.政治環(huán)境——扶持政策、稅收政策等

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境——增長(zhǎng)預(yù)期、收入支配等

3.社會(huì)環(huán)境——工作態(tài)度、教育水平等

4.技術(shù)環(huán)境——迭代速度、新技術(shù)構(gòu)想等

第三講：價(jià)值客戶(hù)的資源整合智慧

一、服務(wù)社區(qū)居民的“鄰居銀行”

1.“小而密”鋪設(shè)布局

2.“小而美”視覺(jué)形象

3.“小而全”服務(wù)平臺(tái)

4.“小而智”運(yùn)營(yíng)模式

5.“小而惠”服務(wù)模式

6.“小而多”產(chǎn)品組合

案例《建行.微銀行》、《江陰農(nóng)商.金鄰里》

二、服務(wù)價(jià)值客戶(hù)的“平臺(tái)銀行”

1.汽車(chē)消費(fèi)金融產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)

2.家居消費(fèi)金融產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)

3.婚慶消費(fèi)金融產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)

4.生物醫(yī)藥金融產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)

案例《女子銀行》、《兒童銀行》、《書(shū)香銀行》

三、服務(wù)新型三農(nóng)的“渠道銀行”

1.“村村通”金融便利服務(wù)站

2.“惠農(nóng)網(wǎng)”農(nóng)產(chǎn)品交易網(wǎng)站

3.“致富?！鄙孓r(nóng)人員培訓(xùn)點(diǎn)

4.“產(chǎn)業(yè)圈”農(nóng)資渠道產(chǎn)業(yè)圈

案例《惠民趕集節(jié)》、《惠民農(nóng)資節(jié)》

四、網(wǎng)點(diǎn)一點(diǎn)一策SWOT精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)策略定制

1. 支行基本情況概述

2. 支行內(nèi)部情況分析

3. 支行外部情況分析

4. 支行目標(biāo)分解

5. 支行產(chǎn)能來(lái)源分析

6. 支行日常管理工作開(kāi)展

第四講：人才培養(yǎng)的識(shí)人用人智慧

一、銀行人才發(fā)展的閉頸

1.人才素質(zhì)缺陷——資源型員工占比較大，不能有效地發(fā)揮產(chǎn)品和客戶(hù)之間的橋梁作用；

2.管理方式錯(cuò)誤——以完成績(jī)效為王道，人人都“忙、累、煩、亂”后帶來(lái)的滅頂之災(zāi)；

3.能力培養(yǎng)有限——銀行是知識(shí)密集型的行業(yè)，有創(chuàng)新主觀能動(dòng)性都被經(jīng)驗(yàn)扼殺的搖籃里；

二、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)倍增六步管理法

1.訂目標(biāo)

l 目標(biāo)管理SMART法則

l 目標(biāo)管理六大要素

l 營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的積分管理

l KPI的運(yùn)用

2. 設(shè)獎(jiǎng)懲

案例：馬斯洛生存需求五個(gè)層次，沒(méi)有錢(qián)如何激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)的重點(diǎn)

3. 教方法

4. 給資源

5. 勤過(guò)問(wèn)

l 績(jī)效輔導(dǎo)漢堡包法則

6. 必兌現(xiàn)

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