工程總承包模式下的項(xiàng)目管理

作為工程總承包項(xiàng)目，因其投資金額大、建設(shè)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，要求管理者應(yīng)從工程總承包項(xiàng)目的全過(guò)程管理角度對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)、清晰的理解和運(yùn)用。

工程總承包項(xiàng)目管理在我國(guó)是近二十年出現(xiàn)的項(xiàng)目管理模式，它以其設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化的建設(shè)方式，得到業(yè)主和承包方的認(rèn)可，近幾年發(fā)展十分迅速。課程說(shuō)明：   

課程從工程項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，結(jié)合各方在工程總承包模式下的投資決策、可行性分析、采購(gòu)管理、招標(biāo)投標(biāo)及項(xiàng)目實(shí)施管理等方面內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)講授；從實(shí)戰(zhàn)的角度全面探討工程項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐，以提升對(duì)工程總承包模式的管理與控制能力和水平。
課程目標(biāo)：
? 學(xué)習(xí)工程總承包項(xiàng)目管理過(guò)程及各參與方的管理工作與責(zé)任
? 學(xué)習(xí)工程總承包項(xiàng)目管理中各方在各階段的管理工作與重點(diǎn)
? 學(xué)習(xí)項(xiàng)目招標(biāo)文件的編寫(xiě)、投標(biāo)與商務(wù)談判的內(nèi)容與策略
? 學(xué)習(xí)項(xiàng)目合同管理的主要內(nèi)容
? 學(xué)習(xí)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制與管理的內(nèi)容

課程學(xué)時(shí)：5-7天
課程對(duì)象：
    公司高層管理人員、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目工程師、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、合同經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、相關(guān)職能部門(mén)人員等。
課程大綱：

第一部分： 構(gòu)建工程總承包商業(yè)模式

--傳統(tǒng)施工企業(yè)如何向工程總承包企業(yè)升級(jí)？

一、圍繞工程總承包建立新的商業(yè)模式

1.誰(shuí)是“利益相關(guān)者”？

工程總承包項(xiàng)目的利益相關(guān)者包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等企業(yè)，以及業(yè)主、監(jiān)理和供應(yīng)商、合作伙伴等。

2.有什么“價(jià)值”可以交換或者彼此“增值”？

   從傳統(tǒng)的發(fā)包模式遵循建設(shè)階段的流程到工程總承包的“協(xié)同”作業(yè)。從“分工”的“線性”運(yùn)作流程是到“非線性”的、“網(wǎng)狀”的運(yùn)作的流程。

3.如何設(shè)計(jì)共贏的“交易結(jié)構(gòu)”?

從平臺(tái)型項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)的“合作”“共生”，得出一切項(xiàng)目都是工程總承包項(xiàng)目。工程總承包不僅僅是一種方法，也體現(xiàn)了系統(tǒng)思維和整體結(jié)構(gòu)化的哲學(xué)觀。

二、圍繞工程總承包建立新的盈利模式

工程總承包項(xiàng)目就是要實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等主體的高度融合和連接，讓各方主體在一個(gè)平臺(tái)上相互交流和協(xié)作，總包方則承擔(dān)起“平臺(tái)的維護(hù)者、監(jiān)督者、推動(dòng)者和支持者”的角色。

三、圍繞工程總承包建立新的商業(yè)文明

工程總承包更符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，就是以“人”為中心，與顧客和用戶保持零距離，更加關(guān)注用戶體驗(yàn)。以顧客需求為導(dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、服務(wù)等全過(guò)程高效協(xié)同的組織形態(tài)。

四、轉(zhuǎn)型升級(jí)要點(diǎn)：

1.轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理思維模式

2.優(yōu)化企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)

3.培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

五、國(guó)家及地方工程總承包相關(guān)配套政策

1.我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡(jiǎn)介

2.國(guó)家層面政策支撐

3.地方政策支撐

4.總承包合同范本

第二部分：總包新政后，工程總承包市場(chǎng)將如何演進(jìn)？

一、工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式

二、EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式

1.工程總承包的分類及特點(diǎn)

2.EPC工程總承包問(wèn)題及優(yōu)勢(shì)

3.各方在EPC模式下的管理職能

3.業(yè)主選擇EPC發(fā)包模式的思考

三、工程總承包存在問(wèn)題及對(duì)策的思考

歸納為企業(yè)自身、業(yè)主自身和相關(guān)法律法規(guī)等三個(gè)方面。

1.市場(chǎng)的準(zhǔn)入問(wèn)題

2對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)問(wèn)題

3.實(shí)施企業(yè)能力問(wèn)題

四、工程總承包的承接

1.工程承接條件

2.總承包應(yīng)具備的能力

五、不具備雙資質(zhì)的設(shè)計(jì)院，如何低風(fēng)險(xiǎn)牽頭聯(lián)合體EPC？

在目前的政策環(huán)境下，是否仍要轉(zhuǎn)型工程總承包業(yè)務(wù)？如果堅(jiān)定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在資質(zhì)條件不具備時(shí)應(yīng)該如何有效開(kāi)展聯(lián)合體EPC項(xiàng)目業(yè)務(wù)，以便規(guī)避聯(lián)合體模式中的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)？

1.設(shè)計(jì)院適合牽頭哪些聯(lián)合體EPC項(xiàng)目？
2.設(shè)計(jì)院牽頭聯(lián)合體EPC項(xiàng)目的運(yùn)作難點(diǎn)？
3.設(shè)計(jì)院牽頭聯(lián)合體EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)防控？
（1）項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)階段風(fēng)險(xiǎn)防控

（2）項(xiàng)目實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)防控

六、總包新政出臺(tái)，工程總承包業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

1.單資質(zhì)要求升格為雙資質(zhì)要求，聯(lián)合體合作風(fēng)險(xiǎn)凸顯；

2.再發(fā)包依據(jù)缺失，違法分包評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能從嚴(yán)；

3.前期服務(wù)單位可參與投標(biāo)，優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)加劇。

七、未來(lái)工程總承包市場(chǎng)會(huì)引發(fā)的系列變化和演進(jìn)

1.選擇工程總承包更趨理性有利長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展

2.用雙資質(zhì)強(qiáng)化設(shè)計(jì)施工融合還有一段痛苦的路要走

3. 提升設(shè)計(jì)服務(wù)能力，把業(yè)主當(dāng)上帝的時(shí)代來(lái)了。

4.“單位+人員”的強(qiáng)化，“總包負(fù)總責(zé)”項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任顯劇加大
5.風(fēng)險(xiǎn)分配有了參考量化風(fēng)險(xiǎn)以利談判成為關(guān)鍵

6.合同總價(jià)與政府審計(jì)矛盾依然存在
八、工程總承包管理辦法在實(shí)務(wù)操作中的法律問(wèn)題

九、《工程總承包管理辦法》解讀

第三部： EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)施

一、EPC項(xiàng)目建設(shè)流程及各方職責(zé)分工

1. EPC項(xiàng)目建設(shè)流程

2. EPC工程項(xiàng)目管理應(yīng)包括的內(nèi)容

3. EPC項(xiàng)目參見(jiàn)方職責(zé)分工

二、EPC項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)及合同談判

1.常見(jiàn)工程承包合同類型

2.合同管理原則

3.業(yè)主選擇EPC承包商的原則、方式

4.招標(biāo)文件的編制與評(píng)審

5.EPC承包商的評(píng)價(jià)因素、評(píng)標(biāo)程序和標(biāo)準(zhǔn)

案例1：某項(xiàng)目招標(biāo)過(guò)程

三、EPC工程設(shè)計(jì)管理

1.EPC合同下對(duì)設(shè)計(jì)工作的控制

2.EPC承包商內(nèi)部設(shè)計(jì)控制

案例2：價(jià)值工程在設(shè)計(jì)中的應(yīng)用

四、EPC工程采購(gòu)與分包管理

1.典型EPC項(xiàng)目采購(gòu)過(guò)程

2.EPC項(xiàng)目采購(gòu)工作的特點(diǎn)

3.采購(gòu)管理主要過(guò)程及內(nèi)容

4.EPC合同中的分包管理規(guī)定

案例3：采購(gòu)貨源問(wèn)題

案例4：物價(jià)上漲問(wèn)題

五、EPC項(xiàng)目施工管理

1.工程總承包項(xiàng)目中施工管理的特點(diǎn)

2.施工技術(shù)管理與控制

3.施工進(jìn)度管理與控制

4.施工費(fèi)用管理與控制

5.施工質(zhì)量管理與控制

6.施工安全管理與控制

7.項(xiàng)目收尾過(guò)程

案例5：某公司EPC工程總承包質(zhì)量管控策劃一覽表

六、各方EPC合同管理

1.EPC合同概述、業(yè)主義務(wù)、承包商的義務(wù)

2.EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理工作內(nèi)容

3.預(yù)付款、保留金與工程款支付

4.合同變更管理

5.EPC合同風(fēng)險(xiǎn)管理

6.EPC合同談判管理

7.索賠管理

案例6：EPC合同索賠案例

 七、EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

1.EPC項(xiàng)目業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)管理

2.EPC項(xiàng)目承包商風(fēng)險(xiǎn)管理

3.EPC項(xiàng)目的保險(xiǎn)運(yùn)用

案例7：誠(chéng)實(shí)信用案例

第三部分    EPC工程總承包項(xiàng)目管理經(jīng)典案例

案例8:某項(xiàng)目業(yè)主拖延開(kāi)工導(dǎo)致物價(jià)上漲案例

案例9:EPC合同風(fēng)險(xiǎn)防范案例

 案例10:某EPC工程總承包項(xiàng)目管理全過(guò)程案例

課程總結(jié)：加強(qiáng)“工程總承包項(xiàng)目的管控能力”