1.群體溝通
群體溝通一般是指在公開場(chǎng)合的溝通交流，分為單向交流和互動(dòng)式交流。
單向交流主要是向外界宣布一件事情或者發(fā)表個(gè)人觀點(diǎn)。
互動(dòng)式交流主要是指團(tuán)隊(duì)會(huì)議或研討等。
群體溝通中，管理者首先要根據(jù)黃金圈法則進(jìn)行梳理，溝通的過程要突出邏輯性、感染力和專業(yè)性，如圖2所示。
針對(duì)邏輯性，可以考慮溝通的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以“總、分、總”的結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)內(nèi)容，讓語言有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬓浴?/span>
針對(duì)感染力，可以考慮在溝通中引用一些有哲理的名人名言，或者通過講故事的方式，喚起現(xiàn)場(chǎng)人的共鳴。
針對(duì)專業(yè)性，要在溝通前理順溝通內(nèi)容的前因后果，包括理論依據(jù)、數(shù)據(jù)資料等，做到有備而來。
圖2 溝通過程三要素
對(duì)于群體溝通中的互動(dòng)式交流，需要營(yíng)造開放的氛圍，由于群體溝通過程中很容易跑題或者變成漫議，導(dǎo)致溝通無法得出結(jié)果，因此需要使用專業(yè)的工具來引導(dǎo)交流。
下面介紹華為在群體溝通中常用的3個(gè)工具。
1）頭腦風(fēng)暴
可以收集盡可能多的方案，更關(guān)注創(chuàng)新和個(gè)性。管理者向所有參與者闡明問題，說明會(huì)議的規(guī)則，創(chuàng)造融洽輕松的會(huì)議氣氛。
管理者先不發(fā)表意見，而是讓每個(gè)與會(huì)者自由提出盡可能多的方案。
2）團(tuán)隊(duì)研討
可以收集經(jīng)過溝通討論的方案，更關(guān)注方案的可行性。團(tuán)隊(duì)研討分不同小組，管理者向各小組提出需要研討的課題，說明研討的時(shí)間和輸出要求。
各小組通常需要一名組長(zhǎng)，由組長(zhǎng)帶著團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行研討。
3）自我批判
這是極具華為特色的團(tuán)隊(duì)溝通工具，在企業(yè)文化落地和團(tuán)隊(duì)融合中非常適用。
在自我批判中，每個(gè)人首先要對(duì)自己做深度剖析，提出自己的缺點(diǎn)和不足，然后接受其他與會(huì)人員客觀公正的評(píng)價(jià)。
這個(gè)互動(dòng)溝通在華為各層級(jí)團(tuán)隊(duì)（包括高管）中都定期開展，以確保華為能堅(jiān)守企業(yè)核心價(jià)值觀。
在上面3個(gè)工具中，管理者的角色是“引導(dǎo)+總結(jié)”，通過開放式提問來引發(fā)討論，而非只讓員工回答是或否。至于管理者自己的觀點(diǎn)，可以放到最后總結(jié)和發(fā)表。
2.個(gè)體溝通
個(gè)體溝通就是管理者和溝通對(duì)象一對(duì)一的溝通方式。一對(duì)一溝通非?？剂抗芾碚叩墓睬榱ΑＳ羞@樣一句話：低情商的人講道理，高情商的人懂共情。
在一對(duì)一溝通中，與業(yè)績(jī)好的員工共情還是比較簡(jiǎn)單的，而與業(yè)績(jī)不好的員工共情就比較難了。
對(duì)于這樣的員工，首先，你不能站在他的對(duì)立面來溝通，而是要試著先讓他發(fā)言，從他的視角去理解他；然后，從幫助他的角度出發(fā)，給他提建議。
不過需要注意的是，在給他提建議時(shí)要盡量避免用命令的方式。對(duì)于一件事情，只有自己想通了才是有價(jià)值的，用命令的語氣和權(quán)威的口吻去溝通是沒有效果的。
在給建議的時(shí)候，你可以說：
“我覺得，你可以考慮換個(gè)思路，這么做或許會(huì)更好?！?/span>
“如果我來做這個(gè)事情，我的思路是這樣的……供你參考。”
這兩種語言風(fēng)格，會(huì)讓對(duì)方覺得很誠(chéng)懇，沒有壓迫感。
如果你說： “這個(gè)事情你要這樣做才行?！?/span> “你的思路不對(duì)，你得這樣想?！?/span> 這兩種語言風(fēng)格，會(huì)給對(duì)方帶來被命令、被指揮的感受，溝通效果不會(huì)太好，更甚者還可能引發(fā)對(duì)方進(jìn)一步的逆反心理。 所以說，管理者跟一個(gè)落后的個(gè)體溝通，專業(yè)程度已經(jīng)不是最重要的，最重要的是情商。 共情還可以幫助管理者激發(fā)員工挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)。這里我分享一個(gè)喬布斯的案例。 喬布斯曾抱怨Mac電腦開機(jī)啟動(dòng)時(shí)間太長(zhǎng)，希望工程師能讓開機(jī)時(shí)間縮短10秒。工程師本能地解釋了技術(shù)上的種種不可能。 喬布斯問：“如果能救人一命，你愿意想辦法嗎？”工程師答：“或許可以。” 喬布斯接著說：“如果有500萬人使用Mac電腦，而每天開機(jī)都要多用10秒，加起來每年就要浪費(fèi)大約3億分鐘，這相當(dāng)于至少100個(gè)人的終身壽命?！?/span> 工程師聽后大吃一驚。幾周過后，Mac電腦啟動(dòng)時(shí)間縮短了28秒，這個(gè)結(jié)果大大超出了喬布斯當(dāng)時(shí)提出縮短10秒的要求。可見后來工程師是真心投入去挑戰(zhàn)這個(gè)難題，并超額完成了任務(wù)。 從上面的溝通過程和最終結(jié)果可以看出，管理者在溝通時(shí)并不需要什么能力都比員工強(qiáng)，也不需要通過指指點(diǎn)點(diǎn)或者直接給答案的方式去溝通。巧妙地使用共情，可以激發(fā)員工釋放巨大的潛能。