過去，我們通常會說，個人是因為存在于組織中，才因此有了個人成就。但是現(xiàn)在，這個次序被顛倒過來了，是個人巨大的知識貢獻造就了組織成就，或者說，企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再是完全依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個體自身自由空間的大??；以知識為工作技能的知識工作者，他們的個人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大。
在知識與信息時代已悄悄降臨的今天，一些企業(yè)大部分效益的來源和發(fā)生，既不是來自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰?、司空見慣的“知識”。
知識只能來自于個體，個體貢獻的知識造就了組織成就。就如管理大師彼得·德魯克所說，在“知識社會”里，是知識的運用者和制造者，而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟增長的原動力。事實上，早在半個世紀前，美國經(jīng)濟學家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對美國生產(chǎn)率增長的貢獻只有1/8。
這時，出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：當知識工作者身處組織邊界之內(nèi)時，他的個性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當他逐漸遠離企業(yè)組織時，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長。
這個事實證明了一個結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)的強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍首。這就意味著傳統(tǒng)的權(quán)力或權(quán)威管理限制和強令個體執(zhí)行的辦法，將成為未來企業(yè)成果降低的最主要因素，而個體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。
我們經(jīng)常會看到這樣的管理情景：雖然組織里的個體對于組織目標或者分配給自己的任務(wù)，既不認同也無興趣，但是他卻不得不違心地接受。雖然他對于僵化教條的績效考核和獎懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。
于是，個體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業(yè)以強硬的“沒有任何借口”的姿態(tài)，采取了種種懲罰與獎勵的制度措施，試圖獲得組織目標的實現(xiàn)，另一方面，員工卻演繹出了種種對付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗，成為了他們無師自通的拿手好戲。
一位公司的老總訴說自己的遭遇：
“過去我對員工不滿意時，脫口而出的就是，‘不聽我的，就請你走路’。如今我要是對公司里的諸多知識員工說出類似的話，他們會果真頭也不回地推門就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競爭對手公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟我打?qū)ε_。”
越來越多的企業(yè)領(lǐng)導者在有效地改造自身，淡化領(lǐng)導個人權(quán)威的影響，實施低調(diào)管人的領(lǐng)導風格，使組織變成工作團隊的集合，由各種角色所構(gòu)成的金字塔型的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現(xiàn)代組織所取代。
在所有的組織中，將會出現(xiàn)個人影響力取代權(quán)力的趨勢。管理者唯一要做的事情，就是為個體創(chuàng)造出更大、更自由的個人空間，并由此獲得由個體的知識創(chuàng)造所帶來的豐厚的貢獻果實，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權(quán)賦能，引導和協(xié)調(diào)員工，使他們?nèi)ヌ幚碜约旱膯栴}。
松下電器公司的領(lǐng)軍人物松下幸之助先生說過，當他的員工在一百人時，他要站在員工的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工作；當他的員工增加到一千人時，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助；當他的員工達一萬人時，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了；當他的員工達五萬或十萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來領(lǐng)導他們。
低調(diào)管人就是淡化權(quán)威、尊重個體，充分為下屬考慮，為員工營造一個自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情，從而使員工自覺地把工作做的更好。
在AMD中國公司200多平方米的辦公場所內(nèi)，總經(jīng)理潘曉明的辦公室和其他員工之間幾乎是全開放的。他說：“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉進我們的關(guān)系?！?/span>
對于很多公司都頭疼的知識員工績效考核的問題，他從不硬性規(guī)定每個人或每個項目組什么時候應(yīng)該完成多少工作量，而是每個星期在公司的墻上將每個人或項目組的工作進度貼出來?！爸R員工的自尊心很強，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅耍悴挥迷俨扇∈裁雌渌胧?，他們自己就會努力趕上了?！?/span>
他說，“公司的技術(shù)研發(fā)部門實行彈性工作制，因為知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而他們也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。每天不管是上午8點來，9點來，或是10點鐘才到公司，員工只需要通過電子郵件告訴他的主管，他已經(jīng)來了，下班的時候再發(fā)一封郵件，說明工作的進度就可以了。”
總而言之，知識工作者具有流動性，他們可以抬腿就走，因為他們擁有“生產(chǎn)資料”，即他們掌握的知識。在“人才是塑造企業(yè)品牌的核心資源”的21世紀，越來越多的企業(yè)管理者從高高在上，說一不二的絕對權(quán)威寶座上走下來，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員。開始傾聽每一個員工的心聲，注重員工的個體感受，尊重他們的個人興趣，重視他們個性和特長的發(fā)揮。
大家長的作風被循循善誘的低調(diào)管人法所代替，卸下權(quán)力壓在員工身上的包袱，讓每一個人在工作中充分地享有自主的權(quán)利，自由而又負責地快樂工作。
管理心得：低調(diào)管人就是淡化權(quán)威、尊重個體，充分為下屬考慮，為員工營造一個自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情，從而使員工自覺地把工作做得更好。