做為全球領先的服裝企業(yè)H&M，一年的收入將近80億美元，并且保持了非常高的利潤水平。H&M將制造完全外包給全球25個國家的制造企業(yè)，其中60%在亞洲，40%在歐洲。在亞洲通常是采購一些基本產品，在歐美采購需要快速反應的產品。
H&M對于供應鏈網絡的管理和別的企業(yè)有很大的區(qū)別。
H&M要求它的廠家只做少量的預先生產，根據銷售數據分析再實施增產，這是由服裝業(yè)的流行風尚變化快所決定的。因此，做為H&M的供應商，一般只是先預先購買大量基礎面料，而靠后的工序如染色和剪裁，是在得到進一步訂單之后再進行生產，一方面是控制成本，一方面也保持了靈活。
H&M比一般服裝的采購頻率要高很多。一般而言，服裝企業(yè)都是季節(jié)性采購，而H&M則采用一年采購十二次的策略，以便對于流行趨勢進行快速反應。為了支持這種靈活采購的模式，H&M建立了一個叫做ICT的信息系統(tǒng)，為H&M建立了一個閉環(huán)的信息反饋機制，保障了從流行預測到設計，從生產到銷售階段的快速反應和成本可控。所有門店能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調撥。采購和物流部門能夠跟蹤到每款商品的銷售和庫存情況，便于及時補貨。
在物流方面，H&M的整個物流系統(tǒng)是外包給DHL這樣的專業(yè)公司。貨物由設在德國漢堡的中央物流中心，轉送到各個國家和地區(qū)的物流中心，然后發(fā)往各個銷售點。為了保證物流過程中的低成本的控制，對于遠途運輸，H&M大多采用海運的方式。從中央倉庫到分流中心的貨倉, H&M用卡車運送，運送的全過程都由ICT系統(tǒng)全過程監(jiān)控，整個H&M的物流系統(tǒng)每天能夠處理的貨品達到164萬件。
H&M對于整個彈性網絡的管理中非常重視庫存周期。服裝這種產品每天貶值速度非?？?，大約每天0.7%，所以只要它能提前10天賣出去，就會少貶值7%，而毛利率也會相應增加13%。為了避免過量生產而導致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT系統(tǒng)緊跟每款產品的銷售進程。H&M的供應商生產的產品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫進行整理和分發(fā)。但如果這款產品是針對某個區(qū)域市場的，H&M通過ICT就會做出快速的響應，將產品直接送達該國的分部，甚至直接運送到店面。
通過以上看出，H&M事實上是一家輕資產的企業(yè)，它構筑了一個完整的生態(tài)體系。從供應商、原材料生產商到物流企業(yè)，都在它的統(tǒng)一調度之下。所以，盡管這些企業(yè)在所有權上都并不是屬于H&M的資產，但是同樣讓H&M保持了全球領先的服裝企業(yè)的地位。
彈性網絡的模式，聽起來非常美妙。但事實上，組建并且健康運營這樣一張彈性網絡并不容易。因為這意味著一家企業(yè)要把所有權不屬于自己的龐大的外部企業(yè)，組建成一個運作有序的聯(lián)盟化的生態(tài)系統(tǒng)。在這個過程中，這個生態(tài)體系的核心企業(yè)扮演了整個彈性網絡協(xié)調員的角色。具體的說，它需要把自己的經營重心從公司內部轉移到整個彈性網絡，需要把對于企業(yè)的控制性管理轉為面向整個彈性網絡的授權，需要將整個企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯由規(guī)?；圃熳?yōu)檎蟿?chuàng)造。移動互聯(lián)網時代的傳統(tǒng)企業(yè)需要具有彈性網絡的戰(zhàn)略視野和整合能力。