來源：經(jīng)理人雜志
狼性文化的核心精神是什么？怎樣才能在企業(yè)中貫徹狼性文化，打造華為公司一樣的戰(zhàn)斗團隊？
從1987年注冊資金2萬元創(chuàng)業(yè)，到2019年實現(xiàn)超過8000億營收，華為之所以能夠在行業(yè)內(nèi)發(fā)展的如此迅速并確立霸主地位，很大程度上取決于特殊企業(yè)文化：狼性！
很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為的狼性文化，他們覺得華為的員工像狼一樣賣命的工作，所以應(yīng)該制定計劃，鼓勵員工奮斗，打造“狼性”文化。
然而，這些企業(yè)都走向了一條偏離的道路，因為他們都錯誤的理解了華為的狼性文化。
狼性文化的核心精神是什么？怎樣才能在企業(yè)中貫徹狼性文化，打造華為公司一樣的戰(zhàn)斗團隊？
華為公司原后備干部系主任、華為公司“藍血十杰”之一胡賽雄老師在華為有17年的工作經(jīng)歷，深入研究了任正非領(lǐng)導(dǎo)華為30年快速增長的經(jīng)營智慧。在《華為增長法》這本書中，深度解讀了華為狼性文化的核心，帶我們?nèi)媪私馊A為如何打造具有戰(zhàn)斗精神的團隊，從而實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
華為狼性文化從何而來在草莽創(chuàng)業(yè)階段，華為其實根本沒有狼性文化一說，當(dāng)時華為一直都是在市場夾縫中求生存。在歷經(jīng)殘酷的市場競爭后，華為漸漸意識到組織建設(shè)的重要性。1994年，華為第一次針對市場一線部門提出了狼狽組織計劃，用狼的進攻性和狽的管理性，來比喻市場一線部門的分工合作，也就是有的部門要負責(zé)擴張，有的部門要負責(zé)平臺支持和管理。
1997年，華為提出要在市場和研發(fā)端建立一個適應(yīng)狼生存發(fā)展的組織和機制，理由是要把目標(biāo)瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越它們，因此要吸引、發(fā)展大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產(chǎn)品和市場；同時發(fā)展一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽一樣的干部，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。
1997年后，狼性文化逐漸將定位擴大到了部門或項目團隊成員、正副職搭配以及公司后臺部門。領(lǐng)袖只是頭狼，主要是抓機會，抓住機會以后就由狼群自動實現(xiàn)綜合平衡，這是一種以文化為基礎(chǔ)的自覺的綜合推進系統(tǒng)。至此，狼性文化成了對華為全體員工的行為要求。
我們可以看到狼性文化其實綜合了組織行為、管理行為和個體行為三個方面：組織行為是指狼和狽的分工合作；管理行為是指頭狼的團隊綜合作用；個體行為是指狼有敏銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神和群體奮斗精神。
敏銳的嗅覺：機會第一狼擁有敏銳的嗅覺，映射到企業(yè)，其實就是商業(yè)敏感，也就是捕捉機會、創(chuàng)造機會的意識和能力，華為稱其為“機會第一”。
市場和機會是兩個不同的概念，任何一個行業(yè)，市場可以很大，但市場和企業(yè)有關(guān)系嗎？沒關(guān)系，就只能望洋興嘆；有關(guān)系，才稱得上是機會。這里的關(guān)系，特指市場需求和企業(yè)能力之間的交集。
所謂商業(yè)敏感，不外乎是想方設(shè)法把這個交集擴大。一般而言，擴大交集有三種方式：
第一，管理市場需求，把更多的真實需求導(dǎo)入企業(yè)，包括客戶的臨時變更需求；
第二，理解和外延企業(yè)能力，使之覆蓋更多的市場需求，充分發(fā)揮已有能力的效用價值；
第三，圍繞市場需求，拓寬企業(yè)能力。這是一個動態(tài)的觀念，也是企業(yè)容易犯錯的地方，需要特別予以說明。
事實上在多數(shù)情況下，市場需求是在未來發(fā)生的，企業(yè)要拓寬的能力也是在未來發(fā)生的，故“機會第一”就是說，企業(yè)在當(dāng)下就要對未來的機會進行鎖定。因此，企業(yè)管理者必須明白，決策不是決定組織明天應(yīng)該做什么，而是決定今天為不確定的未來做什么，也就是說，決策意味著承擔(dān)風(fēng)險而不是消除風(fēng)險。
當(dāng)下鎖定了未來的機會，就會對企業(yè)未來的能力形成一種倒逼，企業(yè)的能力是在這種倒逼下逐漸形成的。企業(yè)鎖定的機會越多，企業(yè)的成長也就越快，機會和能力之間永遠保持一定的延時，企業(yè)才是最安全的，才可以確保能力的最大化利用。
不屈不撓的進攻精神：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸?shù)木?、永不言敗的信念。狼的不屈不撓的進攻精神映射到企業(yè)，就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，套用華為的說法就是“多交糧食”。
企業(yè)是商業(yè)組織，商業(yè)組織講求交換，沒有結(jié)果談什么交換？一切過程要素不過是為結(jié)果提供了可能性，企業(yè)不可能靠這種可能性維持生存，任何一個有追求的企業(yè)都應(yīng)理直氣壯地告訴員工，員工唯一可以證明自己的價值和權(quán)威的只有結(jié)果。對組織來說，責(zé)任結(jié)果一般指經(jīng)濟成果；對個人而言，責(zé)任結(jié)果既可能是經(jīng)濟成果，也可能是履責(zé)承諾。
什么是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的態(tài)度和行為？讓我們先看一個案例。
某企業(yè)計劃召開中層以上管理者參加的業(yè)務(wù)研討會，為期一天。行政部門事先安排好了司機，準備在當(dāng)天早上8 點，準時去酒店接一位顧問來做現(xiàn)場輔導(dǎo)，并把司機的聯(lián)系方式告訴了顧問。結(jié)果當(dāng)天早上8 點10 分了，司機也還沒有來，顧問便主動打電話問司機。司機的回答是路上堵車，還不知道什么時候能到。顧問一聽，覺得這個司機極不靠譜，趕緊自己打了個車趕到公司，差一點就遲到了。
這個案例就是不以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的典型，類似的案例在工作中可以說俯拾皆是。難道就沒有共性的工作方法，防止人們犯類似的錯誤？
答案是有，但人們在做事的時候，往往忘了或根本就沒意識到一些方法，比如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，都是很好的工作方法。如果這4個環(huán)節(jié)都做好了，工作結(jié)果就基本可以保證。
計劃部分的關(guān)鍵是澄清目標(biāo)。目標(biāo)是組織期望達成的結(jié)果或事情結(jié)束的標(biāo)志，目標(biāo)不清晰或目標(biāo)錯了，結(jié)果肯定好不了，做得越多錯得越多。正如上面的案例，行政部門和司機顯然把目標(biāo)理解成了“派車到酒店接顧問”，而不是“確保顧問準時到會場”，所以工作方向一開始就錯了。
組織部分的關(guān)鍵是前置管理。這里的“組織”是個動詞。前置管理意味著要對未來可能出現(xiàn)的情形做出預(yù)判，提出問題，提前組織資源、制定預(yù)案。事先沒有預(yù)測或預(yù)測不到，就會給工作埋下隱患或造成被動。就像上面的案例，行政部門事先根本就沒有考慮過可能出現(xiàn)的異常情形，因此也就沒有任何預(yù)案。
領(lǐng)導(dǎo)部分的關(guān)鍵是Owner 意識。這里“領(lǐng)導(dǎo)”也是個動詞。Owner意識是指當(dāng)事人要以終為始，領(lǐng)導(dǎo)整個事情的進程，直至結(jié)果達成，尤其不能像案例中那樣，行政部門派完車就甩手不管了。
控制部分的關(guān)鍵是設(shè)置控制點?？刂频哪康氖羌皶r發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，讓事情保持在正常軌道，掌握主動，避免被動，防患于未然。其中設(shè)置控制點是第一步，知道在什么地方設(shè)置控制點，可以看出一個人對事情的進程及可能偏離的邊界的理解程度。案例中行政部門完全可以在事情的主要進程上設(shè)置關(guān)鍵控制點，以掌控事情的進展和狀態(tài)，可是他們沒有，說明他們根本就不知道偏差可能在哪里。
狼狽組織：群體奮斗，分工合作狼的群體奮斗精神映射到企業(yè)，就是分工合作。企業(yè)是個集體組織，它的成功是每個人努力的結(jié)果，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，它們發(fā)動瘋狂的攻擊，以集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。
華為內(nèi)部大致把人才分為通才和專才兩類：客戶經(jīng)理是通才，解決方案經(jīng)理和履行經(jīng)理是專才。通才的特點是寬頻帶，低振幅；專才的特點是窄頻帶，高振幅。通才和專才相結(jié)合，優(yōu)勢互補，才能增加項目成功的概率。分工合作的好處還在于可以讓組織收益最大化，馬太效應(yīng)在其中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
分工合作給我們帶來的管理啟示至少有兩點。一是生活中真正有能力的人都懂得借力，分工合作實際上就是相互借力。能量運動是宇宙的法則，誰能駕馭更大的能量，誰就能取得更大的成就。二是企業(yè)不應(yīng)該把成功寄希望于力挽狂瀾的英雄身上，英雄是難獲取、不穩(wěn)定和高成本的，即使獲取到了，也容易滋生個人英雄主義。真正有效的組織建設(shè)，是讓平凡人做出不平凡的貢獻。
在華為看來，企業(yè)不但要將單個人選對，還要學(xué)會組建企業(yè)內(nèi)部的最佳團隊，使企業(yè)核心人才的分工搭配更加合理有效。為此，任正非提出了狼狽組織計劃，“每個部門都應(yīng)該有‘狼狽組織計劃’，既要有進攻的‘狼’，也要有精于算計的‘狽’”。
狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的意志；狽非常聰明，具有策劃能力，但其個子小、前腿短，在進攻時不能獨立作戰(zhàn)，因而它跳躍時是緊抱狼的后部，一起跳躍，就像舵一樣操控狼的進攻方向。
狼與狽是對立統(tǒng)一的關(guān)系，單提狼文化，也許會曲解狼狽的合作精神。前方的“狼”和后方的“狽”完美結(jié)合，才能共同促進組織的良性發(fā)展。在企業(yè)當(dāng)中，不是每個人都能或者必須成為前方的“狼”，能做后方一只優(yōu)秀的“狽”同樣重要。彼此互補，才能最大限度地發(fā)揮出群體作戰(zhàn)的優(yōu)勢。
創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。成功只屬于有準備的人，華為就是極早準備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強自身的防御能力，從本質(zhì)上講，這是在增強企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力強了，可以應(yīng)變市場的變化；企業(yè)核心競爭能力具有延伸性，可以使企業(yè)在惡劣的環(huán)境中生存發(fā)展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業(yè)才能在市場中長久生存。